企業管理就是要“較真”

　　某一年，臨近黃（huáng）河岸畔有一片村莊，為了（le）防止水患，農民們築起了巍峨的長堤。一天有個老農偶爾發現螞蟻窩猛增了許多。老（lǎo）農心想這些螞蟻窩究竟會不會影響河堤的安全呢?他要回村（cūn）去報告，路上遇見了（le）他（tā）的兒子。老農的兒子聽了不以為然說：那麽堅固的長堤，難道害怕幾隻小小的螞蟻嗎?這（zhè）不是杞人憂天嗎?於是他們（men）就一起下田幹活去了。當天晚上風雨交加，黃河裏（lǐ）的水猛漲起來，開始咆哮的河水從螞蟻窩滲透出來，繼而噴（pēn）射，終於堤決人淹。

　　這就是“千裏之堤毀於蟻穴”的故事。韓非子在《韓非子.喻老》中也講（jiǎng）過（guò）：“知丈之堤，以螻蟻之穴潰；百尺之室，以突（tū）隙之熾焚。”這個故事告訴我們，小隱患可能會造成大問題。企業同樣如此，企業一些看似很小的問題可能會給企業造成（chéng）巨（jù）大的損失，所以，我們常說“細節決定成敗”。那麽，一（yī）個好的管理者對待企業的問題，應該采取什麽樣的態度和觀念呢?是較真還是寬容?這（zhè）是每一個管理者都必須要考（kǎo）慮清楚的，兩種截然不同的觀（guān）點導致的管理結（jié）果也是截然不同的。

　　我（wǒ）們的觀點是（shì）：一個管（guǎn）理者（zhě）平時的生活風格可以是（shì）隨和的，但是麵對（duì）工作問題時必須是（shì）嚴肅的。很多人把生活的隨和與工作時（shí）的緊張混淆了，他看到的隻是管理者在沒有出（chū）現（xiàn）問（wèn）題時為了團結更多的人時的一種平易待人，就誤以為管理（lǐ）隻要寬容就可以做好，這是思想認識上的誤區，是大（dà）錯特錯的觀念。管理者的風格可以不同，但管理的目的都是一樣的。好的管理者就是要把人的價值最大（dà）化，從而達到組織價（jià）值的最大化。如果企業發生問題不及時進行（háng）糾正，那麽錯誤一定會（huì）一直延續下去，發生錯誤對企業（yè）造成的破壞力也是（shì）累加的（de）。也許一個很小的問題，時間（jiān）久了也會造成巨大（dà）的破壞。

　　企業的管理者要養成對工作較真的思維和習慣，必須注意做到以下三點：

　　1.要講政治，管理者要注意（yì）自己（jǐ）的政治立（lì）場

　　這個是前提和方向性的問題。一個人講政治，在重大（dà）問題上不犯（fàn）錯，這既是對自己的負責，也是對企業對老板的負責。一個人有能（néng）力固然很重要，但政治立場錯了就會起反作用。什麽是企業的政治立（lì）場?就是企業的（de）底線，也就是企業的（de）原則性問題。底（dǐ）線就是高壓線，觸（chù）碰不得。例如，企業利益大於天，要維護老板的權（quán）威等，這些都是不容討論的（de）問題（tí），而是要始終維護的問題。因為一個員工加（jiā）入一家公（gōng）司一（yī）定是一個雙向選擇彼此接受的（de）問題，你不認可一家公司，你可以選擇離開；但是，如果你選（xuǎn）擇留下，就不能（néng）觸犯企業（yè）的基本底線。舉個簡單的例子，一個（gè）人拿著老板的錢，卻在做著反對老板，破壞（huài）企業的事（shì）情，老（lǎo）板留這個人又有什麽用處呢?誰能容忍一個花錢請來的人拆自己的台（tái）呢?誰能容忍自己的（de）員工做著吃裏扒外的事情呢?那些隻考慮自己的個人利益，不考（kǎo）慮公（gōng）司利益的人，職位無論高低，遲早都（dōu）會被企業清理掉的。

　　在（zài）企業，講政治，一定是圍繞企業的核心利益和老板而展開的。作為員工，既（jì）然選擇了這家企（qǐ）業，就要站在企（qǐ）業的角度去考慮問題（tí），就要為老板排憂解難。企業是大家共同（tóng）的一張臉，管理層要與（yǔ）企業（yè）和老板站在同一戰線上，積極宣傳企業和老板的正（zhèng）麵（miàn）形象，扼止企業各種負麵的信息對大家的消極影響。在很多企業，有的管理者甚至老板的助理和總經理，都會在這件事情上犯原則性的錯誤。我們曾經（jīng）見過一家大型企業出現問題了，一直（zhí）是（shì）處於虧（kuī）損的境地，企業老板又發現自己請來的（de）職業經理人並不能幫助他解決實際問題，於（yú）是企業老板決定（dìng）親自出馬，他把總經理辭退了，自己火燒火燎地奮鬥（dòu）在第一線。但是，在這生死存亡的緊急關頭，企業裏的很多（duō）管理者卻（què）在私下抱怨老板事無巨細親力親為，有的管理者甚（shèn）至（zhì）在看（kàn）老板的笑話。老板為企業忙得焦頭爛額（é），管理者卻在一旁幸災樂（lè）禍作壁上觀。這種行為（wéi）嚴重觸犯了企業的底線，對企業的發展非常不利。

　　員工對待自己的老板，一定要有（yǒu）一顆感恩（ēn）的心。老板當（dāng）然也有缺點，也有自己的問題。但（dàn）對老板的缺點和問題，如（rú）果員工覺得有必要告訴他，那麽也要在私下的場合進行溝通，絕不能在公眾場合駁老板的麵子（zǐ），拆（chāi）老板的台。對老板（bǎn）這樣，對企業亦是如此（cǐ）。舉個例子，如果一名員工打算離職，但又猶豫（yù）不決，這個時候他的同事的態（tài）度對他影響就（jiù）非常大。如果這時他的一名同事跟他講“你先走吧，我隨後也（yě）要離（lí）開”，另外一名員工說（shuō）“企業太差了，老板太黑了（le），我早就想（xiǎng）離開了”。當那位打算（suàn）離職的員工聽（tīng）到其他（tā）兩位同事的蠱惑和（hé）慫恿之後（hòu），他（tā）會更加堅定了自己離（lí）開判斷的正確性，並且加快自己離開的（de）步（bù）伐。如果是另外一種情況，結果（guǒ）就可能大（dà）不（bú）相同。如果一名同事跟他（tā）說：“其（qí）實我們企業挺好的，我都在這裏幹（gàn）了三年了。”另外一名同事也在勸他留（liú）下來並且及時告訴管理者做安撫工作。這樣子這名員工很可（kě）能就會留下來了。

　　企業管理者較（jiào）真的管理思維一定是建立在講（jiǎng）政治（zhì）的基礎之上的，離開了這（zhè）個方向和原（yuán）則，那麽管理者越較真（zhēn），對企（qǐ）業的破（pò）壞性就越大。

　　2.管（guǎn）理者要意見鮮明，不能做“好好先生”

　　企業裏有些管理者對各種問（wèn）題的意見很不鮮明，他們把明哲保身做“老好（hǎo）人”，“好好先生”奉為自己的處世哲學。企業出現（xiàn）問題了，他們覺得能抹過去就抹過去。他（tā）們覺得（dé）擺平就是水平，喜歡大事化小小事化了，對很多事情（qíng）都沒有自己鮮明的態度，要麽是（shì）睜一隻眼閉一隻眼，要麽是做一天（tiān）和尚撞一天鍾，要麽是“牆頭（tóu）草”，要麽是（shì）“和稀（xī）泥” --諸如此類的行為我們都可（kě）以統稱為 “好好（hǎo）先生”，當然，“好好先生” 覺得這樣做皆大歡喜!!!對自己好（hǎo）對大家也好。其實，管理者這種行為是對企業對老板對員（yuán）工對自己都沒有好處的行為，管理者這樣做事情說到底就（jiù）是在砸自己的飯碗。

　　一位有著較真思（sī）維和（hé）習慣的管理者，一定是意見鮮明（míng）的人。這個世（shì）界上有（yǒu）三類人：愛憎分明的人，意見鮮明的（de）人和明哲保身的人。這三類（lèi）人雖然都是各有優劣，但是作為管理者要做到意見分明。管（guǎn）理者意見分明，要（yào）求的（de）就是一（yī）個“正”字。對管理者而言，“其身正，不（bú）令而（ér）行；其（qí）身不正，雖令不從（cóng）”。管理者隻有具備公正心，才會具有較真的思維；管理者隻有具備較真思維，才能做到意見鮮明；管理者隻（zhī）有意見鮮明，才能做出公正的評（píng）價，才能把自（zì）己的公正評價給到自己（jǐ）的下屬，這樣才真正有利於企業（yè）的發展（zhǎn）。

　　3.從小事做起，把問題徹查到底，杜絕後（hòu）患

　　就如本文開頭講的“千裏之堤，毀於蟻（yǐ）穴（xué）”的故（gù）事一樣，生活中很多巨大的損失都是由小問題觸（chù）發的。就像（xiàng）古代的一位皇帝，國滅身（shēn）亡的起因竟然是一隻小（xiǎo）小的馬蹄釘, 企業的生產也是如此，重視（shì）小問題，才會成就大事業；一個小問題很可（kě）能拖垮一家（jiā）大企業。

　　我們曾到過一家大（dà）型企業，每天因為一個小小（xiǎo）的技術（shù）問題導致成（chéng）堆的廢（fèi）棄料，老板每次看了都心疼，因為那都是錢啊。老板（bǎn）一直責令他們改正，卻一直改變不了。我們提出解決這個問（wèn）題，企業的人（rén）卻直搖頭，說這是曆史上的老大難問題，沒辦法解決的。但是我們谘詢老師還是決定（dìng）進（jìn）行（háng）立項解決，召集企業相關的各個部門召開專案會（huì）議，帶領技術部門（mén）進行攻關，一個環節接一個環節地（dì）查檢，結果（guǒ）用了五（wǔ）天的時間（jiān）就（jiù）解決（jué）了這個（gè）幾年沒有解決（jué）的老（lǎo）大難問題。這個問題的解決，直接帶來的產能提升（shēng）高達30%左右。

　　可見，企業的問題，無（wú）論大小，都是有解決問題（tí）的方法，問題如果沒有得到解決，不是（shì）問題沒法解決，而是暫時沒（méi）有找到解決問題的方法而已。企業的員工隻要肯鑽研，企業的問題都是（shì）可以（yǐ）得到解決（jué）的。問題的解決（jué）直接帶來的就是成本降低，效率提高和產能提升等。

　　我有一次到海爾參觀，遇到這樣（yàng）一件事情。一批（pī）手套質量有問（wèn）題，流到了車間。這在很（hěn）多企業都不是一件大事，但（dàn）那天一個近萬人的廠區，中午在大飯堂（táng）裏吃飯的（de）時候，海爾內部（bù）電視網播放的電視裏，采購員檢討采購（gòu）的責任，品管員檢討品管員（yuán）的責任，車間的（de）人檢討車間的責（zé）任。

　　海爾為什麽能夠做大?當然有（yǒu）很多很多的原因，但我想其中一（yī）個重要的原因就是這種管理者（zhě）對待（dài）問題較真的思維和觀念。當年，在海爾（ěr）危機（jī）四伏的（de）時（shí）候，張瑞敏毅（yì）然掄起大錘砸（zá）掉有（yǒu）缺陷的（de）電冰（bīng）箱，從那（nà）一刻（kè）起海爾的（de）較真的文化就已經在沉澱。企業每天有成千上萬的事情，牽扯到成千上萬的產品和成千上萬的人，每一個環節的（de）小問（wèn）題都應該重視解決（jué），並要徹查到底，杜絕後患。企業沒有解決的小問題，就像石油管道的小縫隙無時無（wú）刻不在漏油，經年累月之後，就會給企業（yè）造成巨大的財產損失。

　　很多企業認為產品隻要出（chū）了貨就沒事了，問題就過去了，這是掩耳盜鈴（líng）的行為（wéi）。先不（bú）說可能會麵（miàn）臨客戶的退貨，投訴，返工等，在這個過程（chéng）中員工的品性也在一點點敗壞，壞的習慣一旦養成就很難改變，並且（qiě）它是有（yǒu）傳染（rǎn）性的，形成的是敗壞的企業文化（huà）。企業形（xíng）成較真的思維和觀念，從小事情做起，就非常有利於問題的解決，企業的問題（tí）既能夠在最（zuì）短的時間內得到解決，也能把所有問題（tí）都在源頭上堵住，杜絕後患。