如何打造企業戰鬥力？

　　所謂組（zǔ）織力，簡單（dān）來說就是組織的戰鬥力；組織力是評判一個組織能力大小的一個標準；而大小絕（jué）不是個人能力簡（jiǎn）單的加和關係，好的組織力是單個人能力的乘積關係；差（chà）的組織（zhī）力是組織內部之間有各（gè）種損耗。

　　因此，組織力的打造首先要解決同向問題，一個組織內部（bù）各方麵的力量隻要不同向，一定有著內（nèi）部的損（sǔn）耗，企業（yè）要解決好通向（xiàng）問題，首先要做好計劃於總結（jié）。

　　組織力（lì）

　　任何一個組織要產生（shēng）組織力，首先取決於結構（gòu）；組織結構決定組織功能。一個組織要產生充分的組（zǔ）織力，必須要從結構調整開始。

　　企業（yè）組織結構的調整具體包括企業組（zǔ）織架構、部門職能、崗位職責、人員編製等具體內容；企業組織結構決（jué）定了企業的布局、戰（zhàn）略發展方向、人力資源優化（huà）等各個方向的發展。

　　三個原則

　　組織（zhī）結構調整一定要遵循三（sān）個原則（zé）：責任唯（wéi）一化；“兩高一低”法則；數據可量化。

　　責任唯一化是（shì）指企業管理過程中，對（duì）任（rèn）何一件事情必須有唯一的責任人；如果是（shì）一個團隊處理（lǐ）這個問題，要有主要責任人；凡是同一件事情（qíng）給到（dào）兩個或兩個以上的（de）人或團隊負（fù）責的時候，這個事情一定是沒有著（zhe）落，不了了之。

　　要麽是沒有把事情處（chù）理好，要麽是推卸責任，沒有足（zú）夠重視；因為（wéi）共同負責（zé）的人心裏會盤算，搞不好又不（bú）是我一個人的責任，最多我承擔５０％的責任；搞好了（le）又不（bú）是我一個人的功勞（láo），最多我也（yě）是隻有５０％的功勞。這（zhè）是人性的弱點。

　　分（fèn）工明確（què）

　　具體來書企業內部分工要明確（què），各負其責。例如（rú），品保的事情（qíng）不能交給生產來做；很多企業在這方麵是犬牙交錯，責任不清，職責不明等。工作搞好了，各方（fāng）搶功爭賞；工作搞得不好，互相推諉指（zhǐ）責。前（qián）麵責任（rèn）的劃分不清晰，後麵的模式就沒法打造。

　　其次（cì），所（suǒ）有的管理過程都要遵循“兩高一低”法則。“兩高一低法則”即最高效率、最（zuì）高品質、最低成本。做（zuò）任何一件事一定有一種方式是吻（wěn）合“兩高一低”法則（zé）的，隻有一種方式，沒有第二種方式。三者要兼顧，隻是不同（tóng）時候的取舍不同，這樣管理過程（chéng）才會（huì）變得簡單而有效率（lǜ）。

　　最後是數據可量化，這是業務標準，就是管理的過程一定要有數據呈現。數據是最能說明問（wèn）題的（de），對數據的解讀（dú）就是對問題的解讀；管理過程中如果沒有數據或者數據（jù）是模糊的，那麽（me）管理一定會大打折扣。所以，任何管理都要重視數據的采集、量化和解讀。

　　組織（zhī）結構的設計

　　組織結構設計要根據業務延伸來調整，業務延伸來源於（yú）管理的過程，管理的過程來源於產品實現的過程。

　　組織架構設計一定做到（dào）未雨綢繆，要把預估的未來的事情放（fàng）進去，否則它一定是不合理的。同樣一件事情，要兩個或兩個以上的人負責，那這（zhè）個組織架構必定也是失敗的。

　　整個管（guǎn）理（lǐ）過程就是一條完整的（de）鏈條，前麵做著的事情都是為了保證後麵的事情。在這個鏈條中，最核（hé）心的是要數據可量化。如果業務的分割不清晰，就無法公正考核。所以，設置、調整組織（zhī）架構（gòu）的時（shí）候必須遵循（xún）三原則：責任唯一（yī）化便（biàn）於追責（zé）任，便於責任的分解，便（biàn）於責任的落實； “兩高一低（dī）”法則是便（biàn）於提升企業的運作效率，便於保證企業的運作質量（liàng），便於降低企業的運作（zuò）成本；數據可量化便於管理的（de）科學化（huà）、規（guī）範（fàn）化和精細化。

　　隻有嚴格按照標準設計組織架構，一個企業的組織力才會逐步強大。