為什麽大（dà）多數企業管理問題管理者解決不（bú）了?

　　大多數企業管理者現狀

　　許多管（guǎn）理者新入職（zhí）一家企業（yè）之後，發現企業有諸多需要改善的地方，前（qián）三個月滿懷信心，壯懷激烈（liè），以為（wéi）自己能夠改變企業，但（dàn）一年半載之後就（jiù）泄氣（qì）了。企業不是他來的時候剛成立，難（nán）道原來的人都在吃幹飯嗎？不，原來的人其實都在努力解決問題。

　　有的管理者（zhě）在一家（jiā）企（qǐ）業幹（gàn）了十幾（jǐ）年，甚至是跟著老板打江山一（yī）路闖過來的（de），但（dàn）企業的有些老問題他就是解決不了。例如，網絡建設不盡人意，團隊不（bú）穩定，客（kè）戶流失也過快、銷售額總是上不去……等等，再如，ISO、ERP這些（xiē）先進的管理模式在大多數企（qǐ）業不能落地。這（zhè）些是企業的管（guǎn）理者知（zhī）道的問題，而且想方設法解決過。但並沒（méi）有得到解決。很多企業（yè）管理者認為，隻要給他們（men）足夠的時間就能解決（jué）企業的問題。看完（wán）下述三個原因就不這（zhè）麽認為了。

　　為什麽大多數企業管理問題管理者解決不了?

　　企業管理問題---企業創辦時存在設計問題

　　首先是中小企業在創辦時就沒有企業設計，這就像搭建窩棚一樣，沒有圖紙，也（yě）不挖地基，覺得應該在這個地方立一根柱子就立了，覺得在那一個地方該蓋一塊（kuài）板子就蓋了。顯然，窩棚的結構是不緊湊的，禁不住狂風（fēng）暴雨（yǔ）的襲擊。

　　企業設計（jì）的缺乏是一（yī）切問（wèn）題的（de）根源。我們（men）的企業怎麽發展起來的呢？舉個例子，一個老板原來是（shì）小（xiǎo）學老師（shī），搞了一塊木板當（dāng）工作台，利用業餘時間裝燈，賣掉（diào）了再裝。他發現做燈比較賺錢，就請了幾個人，多搞幾塊木（mù）板當工（gōng）作台。後來幹脆（cuì）租（zū）房子，擴大了規模，再然後就不教書了，租更大的房子，招更多的人，又搞門市部（bù）……就（jiù）這樣一步一步（bù）往上走（zǒu）。

　　這就是很多中小企業（yè）真實的發展經曆。第一代創業者靠訂（dìng）單拉動，把小作坊做成了大作坊，沒有一個老板知道自己到底（dǐ）能做多大（dà），沒有一個清晰的框架（jià），就這（zhè）麽跌跌（diē）撞（zhuàng）撞，他們壓根兒就沒想企業應該有多少部門、一個部門應該有多少崗位、部門（mén）和部門（mén）之間有什（shí）麽關係、崗位和崗位之間（jiān）有什麽關係，等等。所以，很多老（lǎo）板對企業的整個（gè）架構（gòu）、動作流程、人員這三個要素從來沒有係統思考過，缺乏設計，結果越（yuè）做越大了。企業沒有設計就發展壯大了，各個模塊的配置肯定不均（jun1）衡（héng），業務的流暢性很差。

　　企業管理問題---企業結構弊端

　　很多管理人（rén）員看到了（le）這些問題，但他們很（hěn）難改。因為他們的首（shǒu）要任務不是改企業結構，老板沒有請他們去改企業結構。老板讓他做PMC，就是讓他安排計劃的，讓他做采（cǎi）購經（jīng）理就是讓他買物料（liào）的。老板有一個具體的（de）事情給管理者，不會讓管理者思考這些（xiē）抽象的問題，這些抽象的問題跟他現在掙（zhèng）錢沒有（yǒu）直接關係（xì）。企業的人是“一個蘿卜一個坑”，每一（yī）個人都有一個（gè）“坑”，沒有一個“坑”要讓他們去改企業結（jié）構。他們一定是一個個具體（tǐ）的（de）管理崗位。如果不是，老板就覺得沒法安排他們。老板一定要他們做具體的事。所以（yǐ），他們看到的問題，老板連解決的機會都沒有給他們。

　　企業管（guǎn）理問題---管理者職責定位（wèi）問題

　　很多人在（zài）進企業前跟老板談得很興奮，一進去就不是那麽回事了（le）。因為他們進（jìn）企業前，老板進入了他們的係統，當他（tā）們進了企業（yè）後，就進入了老（lǎo）板的係統。他們其實（shí）是想做企業設計，但（dàn）很（hěn）多老板不知道（dào）企業設計，企業沒有一個企業設計的崗位。

　　了解到企（qǐ）業管理問題無法解決的三方（fāng）麵原（yuán）因，通過企業谘詢管理解決（jué）企業管（guǎn）理（lǐ）者（zhě）無法或者無力解決的這些（xiē）問題就成為很多企業的（de）必備。為什麽這些企業管（guǎn）理問題管理者解（jiě）決不（bú）了（le）而管理谘詢（xún）公司谘詢師（shī）能解決呢。正（zhèng）睿谘詢後麵研究分享中將為大家詳細講解，敬請繼續關注绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频研究（jiū）院（yuàn）後續研（yán）究專題。