管理失敗真相

　　1、企（qǐ）業麵臨的最大問題（tí）是組織出（chū）了問題。組（zǔ）織能力就是企業的生產能力，組織是企業群體的代名詞。

　　任何企業都會存在問題，沒有（yǒu）問題的企業已經消亡。企業每個階段都有每個階段的問題，生存階段有生（shēng）存的問題，發展階段麵（miàn）臨發展的問題。任何企業的發展（zhǎn）都是（shì）一個持續改進的過程，但企業麵臨的最大問題就（jiù）是組（zǔ）織出了問題，所以對一（yī）家企業（yè）而言，組織運作是否健康（kāng）是關乎生死存亡的大問題（tí）。

　　2、企業的一切問（wèn）題都是老板的問題，隻要老板（bǎn）不改變，一切（qiē）別想改變。

　　企業老板是企業組織的核心。一家企業（yè）組織架構的（de）形成一定（dìng）是以老板為核心，自上而下形成的。任何一家企業，在一定時間內，誰都可以替代，唯獨老板難以替代。基層員工（gōng）的問題影響有限（xiàn），但企業老板的問題在組織工作的傳（chuán）遞中會被擴散放大。“變（biàn）山變水先變人（rén），變人先變帶頭人。”企業變革一定是由老板（bǎn）主導（dǎo）自（zì）上而下完成的（de）。

　　3、企業永續經營（yíng）的唯一（yī）規律和不二法門就是改變。

　　企業（yè）隻有（yǒu）適應了社會的發展，才能不斷地向（xiàng）前走。不停地改變自己，這才是企業永續經營的唯一規律和不二法門。世界上唯一不變的就是（shì）變，企業隻有不斷改（gǎi）變，才能改變一切。

　　4、企業改變是一時的痛（tòng），不改變則是永久的痛。

　　在日新月異的改變的大勢和潮流中，無論是個人還是企業，都應該遵循改變的規律，唯有如此才不致於被淘汰。企業要不斷地調整經營策略，調（diào）整方向，從而實現自（zì）我蛻變。決定著一家企業能生存多久的（de）關鍵是自我改變的能力。自（zì）我改變是很痛（tòng）苦的，很多的（de）企業在這種（zhǒng）自我改變（biàn）的過（guò）程中淪陷了，消失了，但也有很多企業在自（zì）我改變（biàn）的（de）過程中“更（gèng）上（shàng）一層樓”。改變在某種程度上也是一種機遇，但（dàn）是，它同樣承擔著風險，要麽在改革過程中走向沒落，一（yī）蹶不振；要麽在改（gǎi）革過程中脫穎（yǐng）而出，鳳凰涅槃（pán）。所以，改變很難，但是不改變更難。

　　5、這個（gè）世界在改（gǎi）變。我們要迅（xùn）速改變，適應（yīng）社會，適合這個時代的改變。以前是“大魚吃小魚”的時代，後來是（shì）“快魚吃慢魚”的時代，現（xiàn）在是“群魚吃大（dà）魚”的時代。

　　為什麽說百年企業那麽難？百年企業根（gēn）本就不難，難在它（tā）沒有改變（biàn）的能力，難（nán）在它的改變太慢，適應社會改（gǎi）變的節奏太慢。恐（kǒng）龍（lóng）強大不強（qiáng）大？但是現在找不（bú）到了，我們現在隻能到（dào）博物館去（qù）找它的屍體，為（wéi）什麽會滅（miè）絕？因為在（zài）地球整個環境（jìng）發生（shēng）劇烈變化的時候它沒有蛻變。強大並（bìng）不（bú）可怕，可怕的是（shì）不主動尋求改變。再強大的企業如果不適應時代社會之發展，也一定難免走上衰退的道路。

　　6、很（hěn）多人把管理理解成做事的層麵，而不是把（bǎ）管理理解成是管理思想。

　　管理的最高境界是把人的能量、激情等發揮到（dào）極致（zhì）。我們管人和用人（rén）不能把人才當成機器，因為人才是有思想，有情感，有血有肉的。用人的最高境界是用（yòng）其思（sī）想。一旦他們的思想和潛能迸發出來，他們的創（chuàng）造力、執行力就會倍（bèi）增（zēng）。用人才的（de）思想和智慧（huì），這也是用（yòng）最低成本（běn）產生最高價值的用人模式。

　　7、中國職業經理人市場（chǎng）普遍是不成熟的，老板（bǎn）的誤區是（shì）把職業經理人當成自已遊戲的執行者，而非遊戲的製定者。職業經理人大部分是把自已定（dìng）位（wèi）成遊戲的（de）製定者而非執行者，從而兩不相讓、水火不容，不歡而散就成為必然。

　　中國民營企業基本的管理（lǐ）現狀是不專業，表現在職業經理人和企業老板的雙重不專業。其中，企業老板專業與否的重要性不亞於職業經（jīng）理人是（shì）否專業。職業經理人和企業老板因為種種矛盾最後分道（dào）揚鑣的現象層出不窮，但更（gèng）多的矛盾（dùn）來自於雙方的不專（zhuān）業造成（chéng）的。我們經常遇到一個（gè）很奇怪的現象：職業經理人抱怨老板不專業，或者是越界或者（zhě）是不放權等；企業老板抱怨職業（yè）經理人不專業，或者管（guǎn）理混亂或者（zhě）經營不善等。事實上是，兩者的（de）專業性都有待提高。企業不僅需要職業經理人，更需要職業的老板，兩者缺一不可。老板職業，職業經（jīng）理人（rén）不職（zhí）業，那（nà）麽就產生不了共（gòng）鳴；老板不職（zhí）業，職業經理人（rén）職業，就很可能會出現老板不理解職（zhí）業經理（lǐ）人的現象；老（lǎo）板不職業，職業經理人也不職業，那結果就更糟糕了，隻能是亂上添亂。由此可見，對於企業老板和職業經理人而言（yán），無論是哪方麵（miàn）的不專（zhuān）業，都會對企業的長遠發展產生消極影響。

　　8、一名企業家不但要求成為一名思想家更（gèng）要成為一名教育家，然後才是一名優秀的企業（yè）家。

　　很多企業家招了“能人”之後，要求“能人（rén）”按自（zì）已的方法做，不是用他的思想和他的創新能力，而隻（zhī）是把他當作執行者來（lái）用（yòng）；不是用他的腦（nǎo），而是用他的手，這也是中國職業（yè）經理人市場不成熟（shú）的主（zhǔ）要原因。用高素質人才是用其思想，不是用其執行力。

　　9、老板把（bǎ）企業當成什麽，企業就是什麽（me）。

　　日本“經營之聖”稻盛和夫講到：“企業的發展規模不會超過企業家思想之外。”老板對企（qǐ）業的認識決（jué）定了企業的發展。老板是把企業當（dāng）成自己的還是社會的？老板認為企業的核心價值觀是客戶（hù）第一還是員工第一還是股東（dōng）第一？老板創立（lì）企業的使命、願（yuàn）景或原動力是什麽？……所有這（zhè）些都會決定（dìng）企業（yè）的未來並在企業的發展中產生非常深遠的影響。

　　10、人們都喜歡（huān）自已是遊戲規（guī）則的製定者，隻要求別（bié）人怎麽做，自已可以不執行（háng）遊戲規（guī）則。

　　對組織而言，企業的流程製度等遊戲規則是（shì）企業所有人必須共同遵守的。企業老板和（hé）管理者不遵守遊戲規（guī）則，這是（shì）對組織的最大破壞。

　　11、現在管理最核心的問題是很多（duō）人不（bú）具備管理者的基因，很多企業錯把庸才當“千裏（lǐ）馬”。

　　韓愈（yù）雲：“世有伯樂，然後有千裏馬。千裏馬常（cháng）有，而伯樂（lè）不（bú）常有（yǒu）。”企業把千裏馬當成庸才固然不可取，可是（shì）企業把庸才當成千裏馬也是很大的錯誤。人才對企業的發展至關重要，管理型（xíng）人才更是稀缺（quē）匱乏（fá），真（zhēn）所謂“千軍易得，一將難求”。企業培養人才的第（dì）一步是要選好苗子。

　　12、企業（yè）真正的精英人才是不流動的（de）。

　　真正的人才是（shì）稀缺的。人才市場招不到精英人才，源自（zì）於精英人才的不流動（dòng）。人才也存在市場競爭（zhēng），就如大浪淘沙，留下來的就（jiù）是千錘百煉的真金。既（jì）然是精英不流動，伯樂們為他排隊（duì）還來不（bú）及，精英又何必去（qù）市場找工作呢？企業又何必取人才市場呢？

　　13、企業管理是一個（gè）不斷完善、精進的過程。

　　現在很多企業被市場摧殘得對管理（lǐ）的理解有些扭曲，企業（yè）效益不好了就強（qiáng）化管理，企（qǐ）業運作正常了就對管理不重視。現在的很多企業對管理（lǐ）追求的（de）是短期效益（yì），追求的是立竿見影的效果，要求幾天甚至幾十天之內就能給企業帶來規範化，帶來起死回生的靈丹妙藥，真（zhēn）有一點臨時抱佛腳的（de）味道。別忘了，企業管理是一個（gè）不斷完善、精（jīng）進的過程。

　　14、管理升級是企業自我完善（shàn）的過程。

　　這裏麵涉及一個核心問題：管理升級的主體是（shì）誰（shuí）？是企業本身。很多中小企業的問題就是自我改變的能力太差，中小企業（yè）的核心文化（huà）應該是自我改變的文化。

　　15、市場經濟的法則就是優勝劣汰（tài）。最先消失的企業一定是沒有競爭力的企業，任何企業要想在殘酷的競爭中生存下去，就必須提高自己的核心競爭力。

　　企業多一分（fèn）競爭力，就多一分（fèn）生（shēng）機。特別是在經濟寒冬時期，企業必須不斷地苦練內（nèi）功，增強自身的核心競爭力。

　　16、企業最核心的競爭力就是自我改變的（de）能力。

　　改變源於遵循（xún）自然規律，恐（kǒng）龍的消失當（dāng）然有外部因素，但最終是（shì）因為它已經（jīng）適應不了新的生存環境。企業也是如此，它來源於自然社（shè）會，應（yīng）該適應於自然社會（huì），否則（zé）終將走向消亡。

　　17、企業的“死亡之穀”往往就是在企業的高成熟（shú）期，很多企業在這個（gè）時期要麽（me）遭遇“瓶頸”停滯不前，要麽開始走下坡路。

　　企業是一個生命體。任何企業都（dōu）有（yǒu）自己的生命周期，都會麵臨著衰老和死亡。在（zài）競爭激烈（liè）的市場環境下，企業要麽通過蛻變走向重生，要麽就走向死亡。一般來說，企業的發展會經過起始期、發展（zhǎn）期、成（chéng）熟期（qī）、下滑期和衰敗期五個階段。當（dāng）企（qǐ）業處於成熟期時，發展達到了巔峰，企（qǐ）業此時又是處在（zài）最（zuì）危險的時候（hòu）。企業在發展（zhǎn）期如果能夠痛（tòng）下決心（xīn）進行升級 ，那麽企業就會迎來另一個發（fā）展周期，開始企業真正的“第二條生命線”。在這條生（shēng）命線中，當企業再次從起始期發展（zhǎn）到（dào）成熟期時，企業將迎來第二個“死亡（wáng）之穀”。企業每次（cì）安然度過（guò） “死亡之穀”，意味著企業的發展又上了另一個台階，否則就會栽跟頭甚至走向衰退。

　　18、企業最大的危機就是沒有意（yì）識到危機的存在。

　　沒有（yǒu）一家（jiā）企業強大到了無人跟它競爭（zhēng），沒有哪（nǎ）一家企業強大到沒有（yǒu）危機（jī），隻是企業沒有意（yì）識到危機，這才是真正的危機。

　　19、急功近利（lì）的企業與管（guǎn）理谘詢（xún）公司之間的合作注定是一次短（duǎn）期婚姻。

　　老（lǎo）板有意無意地（dì）逼著（zhe）管理谘詢公司（sī）要給企業創造短期（qī）效益，管理谘詢公司被逼（bī）得隻能開出短期“止痛止血”的藥方，甚至（zhì）不惜采用吃“興奮劑”或者開出（chū）飲鴆止渴的藥方，這種短期（qī）的增長隻會帶來更大更持久的發（fā）展（zhǎn）隱（yǐn）患。這樣，企業和管理谘詢公司（sī）之（zhī）間的合作，就（jiù）成了一次急（jí）功近利的短期婚姻。

　　20、企（qǐ）業管理是個係統（tǒng）工程（chéng），牽一發而（ér）動全身，企業效益是企（qǐ）業管理整體係統運營的結（jié）果。

　　要全麵係（xì）統看待和解決企業的問題。例如，企業裏的生產和銷售是相互（hù）影響、相互製約的。銷售的不穩定就會影響生產的不穩定，生（shēng）產的不穩（wěn）定也會影響銷售的不穩定（dìng）。這就要求（qiú）我們不能就生產談生產，就（jiù）銷（xiāo）售（shòu）談銷售，如果不能全（quán）麵係統地看待和解決企業的問題，隻是“頭痛醫頭，腳痛醫腳（jiǎo）”，那（nà）永遠也不能真正地解（jiě）決企業的問題。

　　21、組（zǔ）織結構的調整要遵循（xún）“責任唯一（yī）化”的原則。

　　凡是同一件（jiàn）事情（qíng）給到兩個或兩個以上的人或團隊負（fù）責的時候，這個事情（qíng）一定是沒有著（zhe）落，不了了之。要麽是沒有把事（shì）情處（chù）理好，要麽就是推卸責任，要麽是沒有足（zú）夠重視（shì）起來。因為共同負責的人心裏會（huì）盤算，搞不（bú）好（hǎo）又不（bú）是我一個人的責任，最多我承擔百（bǎi）分之五十的責任；搞得好了又不是我一個（gè）人的功（gōng）勞，最（zuì）多我也（yě）隻有百分（fèn）之五十的功勞（láo）。

　　22、現在企業最（zuì）大的矛盾就是個人觀念與組織（zhī）觀念、個人行為與組織行為之間的（de）矛盾。

　　企業要想提（tí）高組織（zhī）運作效率，必須實現（xiàn）個人（rén）觀念與組（zǔ）織觀念、個（gè）人行為與組織行為之間的良性互動（dòng）。個人觀念和行為的問題很多是社會性問題，企業隻有（yǒu）不斷地讓員工的觀念和行為與組織的（de）觀念和行為相符合，才能實現組（zǔ）織效率的最大化。

　　23、走老路（lù）去不了新地方（fāng），企業管理升級必（bì）須（xū）改變大家的觀念。

　　不破不立。所有現（xiàn）象的背後都是一個觀念的問題，正確的（de）觀念沒（méi）有樹立起來，錯誤的觀念（niàn）就會大行其（qí）道。有正（zhèng）確觀念的人在做著正確的事，走的是正道；有錯誤（wù）觀（guān）念的人在做錯誤的（de）事，走的是歧路。觀念的問題不解決，就（jiù）是完全憑經驗在盲目地做事（shì）情，就像是（shì）人走在黑暗的陰（yīn）溝裏，必然會跌跌撞撞。一個人一旦具備了正確的觀念，其行為（wéi）就有了正確的方向和指導，就如行走在平坦大道。觀念問題一定是所（suǒ）有問題的源頭。

　　24、現在很多企業的責任心和執行力提升不（bú）起來的最大的（de）原因是過分遷就了員工個人主義的心態，而忽略了組織的功（gōng）能和紀律性。

　　在很多管理者看來，要讓（ràng）沒有責任心和執行（háng）力的員工留下來工作，就隻有放棄組織原則（zé），遷就員工個人主義的（de）行為，結果導致管理者要“哄”著員工做（zuò）事，企業的執行力、責任心陷入惡性循環的境地，久而久（jiǔ）之形成了不良的企業文化。

　　25、員工（gōng）沒責（zé）任心（xīn）的原因不外乎兩種：心態不好和（hé）專業能力不夠。

　　管理者要把員工沒責（zé）任心的兩（liǎng）種原（yuán）因進行量化，量化之後就會清楚責任心的問題（tí）是什麽（me）。如果心態不好就要進行調整，專業（yè）能力不（bú）好就要進行培養，調整和培養不了的隻能選擇淘（táo）汰。

　　26、員（yuán）工的執行（háng）力問題（tí）不是認（rèn）識到就能做（zuò）到，是習慣性問題。

　　習慣的形成要經過三個層麵：第一是認（rèn）知的層麵；第二是行動的層麵；第三是習慣的層麵。如果隻（zhī）是停留在第一個層麵，那隻是“知道”而已，並且大多數人也隻是“隻知其一，不知其二（èr）”或者（zhě）是“知其然不知其所以然”。如果一（yī）個人在認知的層（céng）麵存在偏差和（hé）錯誤（wù），就談不（bú）上正確的行動。一個人正（zhèng）確的行動一定是受正確觀念（niàn）的指引。知道不一定能做到，如果能夠做到（dào），就已經進入了第二個層（céng）麵。但是，一次做到（dào）並（bìng）不代表一直能夠（gòu）做到。如果能夠堅持（chí）一直做到，那就進（jìn）入了第三個層麵。隻有進入了第三個層（céng）麵，一（yī）個好的習慣才算最終形成了。在（zài）現實生活中（zhōng），我們會看到（dào）大多數人都隻是停留（liú）在第一或第二個層麵。

　　27、企業的競爭優（yōu）勢體現（xiàn）在哪裏？競爭優勢歸根結底是管理（lǐ）的優勢，而管理的優勢則（zé）是通過細節來體現的。

　　魔鬼隱藏在細（xì）節裏，細節決定成敗。任（rèn）何一家企（qǐ）業如果（guǒ）能夠把（bǎ）一係列的細（xì）節總結成為標準更加威力無窮。企業管理的規（guī）範化（huà），說到底就是力求細節的標準化，精益求精，盡善盡美，這是一家企業（yè）最大的（de）財（cái）富和競爭力。

　　28、當今時代是高度競爭的（de）時（shí）代（dài），高度競爭的時代是高效組織得天下的（de）時代。高（gāo）效組織必然伴（bàn）隨著高度分工，高效組織的一個明顯的特（tè）點是（shì）專業的人做專業的事。

　　高效組織是（shì）組織發展的（de）最高形態，管理的最高目標就是要打造一（yī）個高效組（zǔ）織。專業才能高效，專業團隊才（cái）能打造出高效組織。高效組（zǔ）織的理想狀（zhuàng）態就是實現“自我（wǒ）管理”和“自我經營（yíng）”。

　　29、要（yào）想成功，就要（yào）懂得合作，懂得合作就必須要過了財富關和困難（nán）關。

　　人要成功，必須（xū）邁過財富關和困難關。如何（hé）使用金錢取決（jué）於（yú）一個人的（de）財富觀，擁有財富、窺見金錢奧（ào）妙的人都深諳金（jīn）錢的使用之道。金錢隻是一個流量，人民幣（bì）是人民的。一個人能（néng）使用多（duō）少（shǎo）的財富就配得多少的財富。對待困難的態度，這直接（jiē）影響著一個（gè）人每一步的成功。遇到困難就逃避，困難（nán）永遠是成功的障礙。人就是要把困難看做正常，把不（bú）可能做（zuò）成可能。要想成功，就要有這顆平常心（xīn）。

　　30、現在的（de）企業麵臨十大困（kùn）局，有五大內憂和五大外患。五大內憂包括（kuò）：成本高漲、售價不漲（zhǎng）、招工困（kùn）難（nán）、專業（yè）化程度（dù）低和管理落後；五大外患包括（kuò）：由（yóu）蜂擁投資到（dào）產業轉移、由成本優勢到微利時代、由（yóu）粗（cū）放式（shì）生產到（dào）產業轉移、由（yóu）供（gòng）不應求到產能過剩、由發達經濟到新興經濟。

　　這是我在2008年總結出來的對中國宏觀經濟的（de）概括，直到今天仍不過時。市場經濟的法則是優勝劣汰。最先消失的一定是（shì）沒有市場競爭力的企（qǐ）業，它們因為沒有在（zài）暴風雨來臨前做好充分的準備而消失。任何企業（yè）要想在殘（cán）酷的市場競爭中生存下去，就（jiù）必須提高自己的（de）管理競爭力。隻（zhī）有那些憑借自身的核心競（jìng）爭力（lì）生存下（xià）來的企業（yè）最（zuì）終才（cái）能更好的發展。

　　31、對企業而言（yán），做正確的事遠比正確地做事要重要得多，因為做（zuò）正確的事是方向層麵的問題，正確的做事隻是方法層麵的問題。

　　做正（zhèng）確的事是指方向（xiàng）正確，正確的做事是方法正確（què）。如果方向對了而方（fāng）法錯了還可以及時糾正（zhèng）和（hé）調整；但如果方向錯了，方法越正確，失敗就越（yuè）大（dà）；如果方向錯了，方（fāng）法也錯了，那就是錯上加錯。所以，企業管理（lǐ）首先要正確決策，否則企業（yè）的管理（lǐ）就永遠（yuǎn）在不（bú）斷（duàn）地調整當中，行駛在不確定的軌道上，甚至會出現南轅北轍（zhé）的情況。做正（zhèng）確（què）的事是正確做事的（de）大前提。

　　32、某種程度上講，企業也是生命（mìng）體，企業盈利是企業的本性，是企業得以延續的（de）血液，企業本身也（yě）有“自利”的屬性。企業隻有弘揚尚正抑惡的精神和原則，才能最大程度的實現各方共贏的目的。

　　北京大學光華管理學院張維迎教授在其《市場（chǎng）的邏輯》著作中講到：市場的邏輯就是“利他”才能“自（zì）利”。稻（dào）盛和夫也認（rèn）為“自（zì）利利人”。企業要（yào）想在市場競爭中生存下去（qù）就必須實（shí）現持續盈（yíng）利，而實現持續盈利的（de）途徑就是能夠為市場持續提供滿（mǎn）足市場需求的有價值的（de）產品和服務，利他才能利己。

　　33、企業（yè）招工難的問題是（shì）表象，根本還（hái）是留人的問題（tí）。如果不解（jiě）決留人的（de）問題，招工難的問題永遠是（shì）問（wèn）題（tí）。企業方應該轉變思維，把心思和精力用在如何（hé）留人上，那麽招工難的問題（tí）也就會迎刃而（ér）解。

　　招工難的問題（tí）首先是留人（rén）的問題。要造血先止血，不（bú）然再（zài）多的血也會流盡。所以，企業現在招工難的問題（tí）最緊要的是留人問題（tí），但現在的很多企業恰恰本末倒置了。在解決好留人的基礎上做好招聘工作（zuò），就相（xiàng）當於“節流開源（yuán）”，企業招工難的問題才可以得到真正解決。中小企業應該（gāi）去除（chú）陳舊的人才觀念，上（shàng）世紀（jì）八九十年代那種工廠門外排著長隊等著應聘的現（xiàn）象已經一（yī）去不複返了，現在（zài）真正進入了（le）招工難的（de）時代。所以，中小企業整個人才培（péi）養機製係統建立（lì）起來，主要（yào）是在為自己的運營發展提（tí）供（gòng）後勁，在為自己培養（yǎng）人才，是增強企業穩定性的一個重要工作（zuò）。人才培養機製係統是企業留住人的一個（gè）重要工具。

　　34、無公（gōng）正，不管理。管理者一定要有公正心（xīn），公正心才能（néng）建立起真正的管理權威（wēi）和成就事業。

　　人都想自己掌控更多的權力（lì）和資源，問題是（shì）如何掌控更多的權力和資源？是為公還是為私？管理者隻要有私心，一（yī）定不（bú）能成為（wéi）優秀的（de）管理（lǐ）者。管理者要做到“克己為公”，方能成就事業。

　　35、管理應該一視同仁，“製度大於天”才能樹立管理的（de）權威。

　　很多管理者都隻想製訂製度，自己遊離於製度之外。管理者作為各方諸侯，都有自己的（de）“小山頭”，都隻想做（zuò）主導者（zhě），不想做被動執行者。這種情況的存在會（huì）破壞公司（sī）製度和管理權威。

　　36、企業活下來才是硬道理。

　　活著，就（jiù）是最大的本錢。你的企業能不能開五十年或一百年甚至更久？這是最重要的指（zhǐ）標。就像一個人能不能活一百（bǎi）歲，活不活得好那是另外一回事。企業也是同樣的（de）道理，活下去才是最重要的，活下去是活得（dé）好的前提。現在很多企業都在謀求做大做強，企業的管（guǎn）理者都在為先（xiān）做大還是先做強爭論不休。我認為，企（qǐ）業要先做活，活下（xià）去是第一位的，企業必須（xū）根據市場的變化做出自己的調整，否則再大的企業都有轟然倒下的那（nà）一天。

　　37、企業裏的一切問題（tí）一定都會在現（xiàn）場集中體（tǐ）現。

　　企業管理問題的答案永（yǒng）遠在現場。作為管理者要養成每（měi）天下現場的習慣，到現場去發現問題、分析問題和（hé）解（jiě）決問題。離開了現場就容易脫離實際，也不（bú）利於問題及時有效的解（jiě）決。

　　38、“正己克私”是（shì）一名（míng）好的領導者一生修行的課題。

　　正人先正己[與第6章的14內容重複，是否刪除一條？]。子（zǐ）曰：“其身正，不令而（ér）行；其身不正，雖令不（bú）從。”隻有一名（míng）公正的人才會對一個（gè）人和一件事做出公正（zhèng）的（de）評價，也隻有富有正義感的領導者才能帶領出優秀的團隊。如（rú）果管理者本人的內（nèi）心就是歪曲的，那（nà）麽他看待世上的很多人和事物也必定是歪曲的。所（suǒ）以，管理者要（yào）想做到公正的評價一（yī）個人和一件事，首先（xiān）就要修煉自己有一個（gè）公正的心。

　　39、管理一定要產生業績。

　　一切（qiē）的管理理論、方法、工具等，都為了（le）解決一個問題——業績問題（tí）。所以（yǐ），不出業績的（de）管理不是好的管理（lǐ）。管（guǎn）理者不要單純以管理去談管理。不會做管理的人會認為，書上就是這麽寫的，管理就應該是這樣做的。這實（shí）質上是犯了教條主義、本（běn）本主義的錯誤，這（zhè）也是（shì）紙上（shàng）談兵，沒有（yǒu）真正的實事求是的去做（zuò）管理。其實（shí），管理隻有一個衡量標準，那就是以結果為導向，不出（chū）業績的管理都是多餘的，不出業績（jì）的管理者也是不稱職的。

　　40、不出業績的管理都是空（kōng）談。

　　所有的管理方法、管理模式、管理工具、管（guǎn）理理論（lùn）、管理思想，都在解決業績的問題（tí）。全（quán）世（shì）界汗牛（niú）充棟的管理書籍，沒有一個不是以（yǐ）業績為導向。相反之，不出業績的管理不是好的管（guǎn）理。我們（men）必須樹立一個堅定的信仰：不出業績的（de）管理都是空談（tán）。從個人來看的話，不出業績的管理者也不（bú）是好的管理者。[這兩條內容也重複（fù），是否（fǒu）刪除一條？]

　　41、目前（qián）國內中小企（qǐ）業（yè）普遍不重視管理模（mó）式的研（yán）發設計，治亂而非治未來。

　　企業需要係統性設計科學（xué）化管理模式；科學化的管理模式就是全員業績（jì）管（guǎn）理模式。但是，現在（zài）國內的中小企業普遍不重視管理模式的（de）研發設計，主要表現在以下五個方麵：（1）沒有（yǒu）意識；（2）沒有能力，不專業，不（bú）係統，打補丁，缺乏專（zhuān）業性人才，職業（yè）經理人與老板都不（bú）職業；（3) 沒有規劃，頭（tóu）痛醫頭，腳痛醫腳，以（yǐ）現狀問題看問題而（ér）非以目標看問題；（4）沒有章法（fǎ），缺（quē）乏原則，帶來組織傷害；（5）追求短期利益，投（tóu）機文化嚴重（chóng）。

　　42、中國企業普遍不重視經營管理係統的研發設（shè）計。

　　研發設計不僅包括產品係統的設計，還包括運營管理係統的（de）設計（jì）。落（luò）後企業與優秀企業的一個重要區別是：優秀企業普（pǔ）遍比較重視運營管理模式的設計，企（qǐ）業有一套屬於自己量身定製科學（xué）的運營管理係統，方可走得更遠。

　　43、優秀的企業往往會保持優秀，不優秀的企（qǐ）業很難優秀起來。

　　注:這是企業的宿命，原因在於企業的文化和基因。優秀的企業（yè）往往一直有優秀的文化和基因在傳（chuán）承，所以它往往會保（bǎo）持優秀；不優秀的（de）企業之所以很難發（fā）展起來必然（rán）有其致命的缺陷存在。企業（yè）的經（jīng）營管理有其自身（shēn）規律，企業想（xiǎng）打破這種“宿命魔咒（zhòu）”，就必須（xū）從根本上改良企業的基因和文化。

　　44、知識不等於（yú）專業，學曆不等於能力。

　　專業，包含專業知（zhī）識和專業技能（néng）兩部分。有些人目（mù）不識丁但卻很會做事，是因為（wéi）他在長期的工作經驗中積累具備了相關的專業知識和專業技能；有些人學曆很高（gāo）做事（shì）卻一團糟，是（shì）因（yīn）為他沒有把（bǎ）專業知（zhī）識（shí）轉化為專業技能。專業知識和（hé）專業技能是對工作指（zhǐ）導（dǎo）方法的總結，可以有效的（de）避免走彎路（lù）的成本，但是專業知識和專業技能也要經受效果的檢驗和修正完善。

　　45、成功（gōng）的道路上（shàng）都（dōu）是孤獨者在前行，因為沒幾個人堅持下去（qù）。

　　正（zhèng）確的事情放棄就是錯的，錯誤的事情堅持就可（kě）能是對的。世界上最難的事情（qíng）就是堅持。說它容易，是因為隻要願意做，人人（rén）都能做到（dào）；說它難，是因為真正能做到的，終究隻是少數人。成（chéng）功貴在堅持不懈的努力。

　　46、內求是（shì）進步的開始，外求是退步（bù）的根源。

　　注:一（yī）個人如果總是在別（bié）人身上找問題的（de）時候，就產生了一種消極負麵的思維方式，他就給自己（jǐ）的失敗找到了理由，覺（jiào）得（dé）是因為別（bié）人沒有配合我，別人沒有做好，所以才（cái）導致（zhì）失敗。別人是（shì）不（bú）是由著我們（men）來改變？我們自（zì）己改（gǎi）變了才（cái）能改變別人。你改（gǎi）變自己的思維是內求，當一個人認（rèn）識（shí）到自（zì）己錯誤（wù）的時（shí）候（hòu）就是進步的開始；當一個人沒認識到（dào）自己的錯誤認為都是別人問題的時候就是在原地踏步甚至在退步。

　　47、從山頂（dǐng）掉（diào）下去一分鍾，從山底爬上去（qù）要（yào）三天。

　　企業的經營管理如同爬山，無捷徑可走，下山（shān）容易上（shàng）山難。企業的發展需要（yào）日積（jī）月累的進（jìn）步，需要克服重重障和曆經千辛（xīn）萬苦才能有所進步。但是企業如果稍有鬆（sōng）懈或遇到意想不到的事情，就會對企（qǐ）業的發展造成很大（dà）的風險（xiǎn）和衝擊（jī）。海爾集團首席執行官張瑞敏經常講，企（qǐ）業的經營要“戰戰兢兢，如履薄冰”。

　　48、管理（lǐ）最（zuì）大的問題是（shì）無法量化。

　　感性是管理者的天敵，管理就（jiù）是（shì）要努（nǔ）力地讓感性變成理性，這是管理學一直在追求的理想境界。管理本來就是（shì）跟人打交道（dào）的，但人是非常複雜的，所以，管理（lǐ）者要想盡一切辦法把問題和事情量化掉才能找到問題的根本，也才能更（gèng）好地去解決問題。

　　49、管理不是懂（dǒng）不懂、知道不知道的（de）問（wèn）題而是能否做到（dào）和做好。

　　“懂得”不如“做到”，“知（zhī）道”不如“行（háng）道（dào）”，如果隻是把管理（lǐ）專業停留在“知不知道”、“懂不懂得”的層麵（miàn），這（zhè）樣的管理隻是停留在認知層麵。企業的管理，懂不懂得、知（zhī）不知道是很重要，但最（zuì）重要的是做不做得到（dào）、行不行得到。懂了（le）不等於做了，做了（le）不等於做好。

　　50、很多企業（yè）是靠發展解決問題，但是發展也（yě）會帶來新的問題。

　　企業的發展要麽是靠產品研發來拉動，要麽靠營銷來拉動。無論是哪種方式，公司係統的管理模式和團隊能力一定要跟得上。因為公司在快速（sù）發展階段一定（dìng）要充（chōng）分考慮業務消化（huà）能（néng）力，發展是會解決一些問題（tí），但是發（fā）展同（tóng）時也會帶來很（hěn）多新的問題（tí）。因為突然暴（bào）增的訂（dìng）單會對企業的管理、品質（zhì）、團隊、服務、文化等提出了更高的標準和（hé）要求。史玉柱曾經講（jiǎng）過：“很多企業（yè）不是被餓死的而是被撐死（sǐ）的。”