管理失敗真相

　　1、企業麵臨的（de）最大問題是組織出了問題。組織能（néng）力就是企業的生產能力，組織是企業群體的代名詞。

　　任（rèn）何企業都會存（cún）在問題，沒有問題的企業已經消亡。企業每個階段都有每個階段的（de）問題，生存階段有生存的問題，發展階段麵臨發展的問題。任（rèn）何企業的發展都是一個持續改進的過程，但企業麵臨的最大問題就是組織出（chū）了問題，所（suǒ）以對一家企（qǐ）業而言，組織運作是否健康是（shì）關乎生死存亡（wáng）的大問題。

　　2、企業的一切問題都是老板的問題，隻要老板（bǎn）不改變，一切別想改變。

　　企業老板是企業組織的核心。一家企（qǐ）業組織架構（gòu）的形成一定是以老板為核心，自上而下形成（chéng）的。任何一家企業，在（zài）一定時間內，誰（shuí）都可以替代，唯獨老板難（nán）以替（tì）代。基層員（yuán）工（gōng）的問題影響有限，但企業老板的問題在組織工作的傳遞中會被擴散放大。“變（biàn）山變水先變人，變人（rén）先變帶頭人。”企業變革一定（dìng）是由老板主（zhǔ）導自上而（ér）下完成的。

　　3、企業永續經營的唯一規律和不（bú）二法（fǎ）門就是改變。

　　企業隻有適應了社（shè）會的發展，才能不斷地向前走。不停地改變自己，這才是企業永續經營的唯一規律和不二法門（mén）。世界上唯一不（bú）變的就是變，企業隻（zhī）有不斷改變，才能改變一切。

　　4、企業改變是一（yī）時的痛，不改變則（zé）是永（yǒng）久的痛。

　　在日新月異的改（gǎi）變的大勢和（hé）潮流中，無論是個人還是企業，都（dōu）應該遵循改變的規律，唯有如此才不致於被淘汰。企業要不斷地調整經營策略，調整（zhěng）方向，從而實現自我蛻變。決（jué）定著一家企業能生存多久（jiǔ）的關鍵是自我改變的能力。自我改變是很痛苦的，很多的企業在這種自我改變的過程中淪陷了，消失了，但也有很多企業在自（zì）我改變（biàn）的過（guò）程中“更上一層樓”。改變在某種程度上也是一種機遇，但是，它同（tóng）樣承擔著風險，要麽在改（gǎi）革過程中走向沒落，一蹶不振；要（yào）麽在改（gǎi）革過程中脫穎而出，鳳凰涅槃。所以，改變很（hěn）難，但是不改變更難。

　　5、這個世界在改變。我（wǒ）們要迅速（sù）改變，適應（yīng）社會，適合這個時代的改變。以（yǐ）前是“大魚吃（chī）小魚”的時代，後來是“快魚吃慢魚”的時代，現在是“群（qún）魚吃大魚”的時代。

　　為什麽說百年企業那麽難？百年企業根本就不難（nán），難（nán）在它（tā）沒有改變的能力，難在它的（de）改變太慢，適應（yīng）社會改變的節奏太慢。恐龍強大不強大？但是現在找不到了，我們現在隻能到博物館去找它的屍體，為什麽會滅絕？因為在地球整個環境發生劇烈變化的時候它沒有蛻變。強大並不（bú）可怕，可怕的是不主動尋求改變。再（zài）強大的（de）企業如（rú）果不適應時代社會之發展，也一定難免走上衰退的道路。

　　6、很多人把管理理解成做事的層（céng）麵，而不是把管理理解成是管理思想。

　　管（guǎn）理的最高境界是把（bǎ）人的能量、激（jī）情等發揮到極致。我（wǒ）們管人（rén）和用人不能把人才當成機器，因為人才是有（yǒu）思想，有情感，有血有肉的。用人（rén）的最（zuì）高境界是用其思想。一旦他們的思想和潛能迸發（fā）出來，他們的（de）創造力、執行力就會倍增。用人才的思想和智慧，這也是用最低成本產生最高價值的用人模式。

　　7、中國職業經理人市場普（pǔ）遍是不成熟的，老板的誤區是把職業經理人當成自已（yǐ）遊戲（xì）的執行者，而非遊戲的製定者。職業經理人大部分是把（bǎ）自已定位成遊戲的製定者而非執行者，從而兩不相讓、水火不容，不歡而散就成為必然。

　　中（zhōng）國民營企業基（jī）本（běn）的管理現狀是不專（zhuān）業，表現（xiàn）在（zài）職業經理人和企業老板的雙重不專業。其中，企業老板專業與否的重要性不亞（yà）於職業經理（lǐ）人是否專業。職業經理人和企業老板因為種（zhǒng）種矛盾最後分道揚鑣的（de）現象層出不窮，但更多的矛盾來自於雙方的不專業造成的。我們（men）經常遇到一個很奇怪的現象：職業經理（lǐ）人抱怨老板不（bú）專業，或者是越界或者是不放權等；企業（yè）老板抱怨職業經理人不專業，或者管理混亂或者經營不善（shàn）等。事實上是，兩者的專業性都（dōu）有待提高。企業不僅需要職業經（jīng）理人，更需要職業的老板，兩者缺一不可（kě）。老板職業，職業經理人不職業，那麽就產生（shēng）不了共（gòng）鳴；老板不職業，職業經理人職業，就很可能會出現老板不理解職業經理人的現象；老板不職業，職業經理人也不職業（yè），那結果就更糟（zāo）糕了，隻（zhī）能是亂上添亂。由此可見，對於企業老板和職業經理（lǐ）人而言，無論是哪方麵的不專業，都會對企業的長遠發展產生消（xiāo）極（jí）影響。

　　8、一名企業家不但（dàn）要求成為（wéi）一名思想家更要成為（wéi）一名教育家，然後才是一名優秀的企業（yè）家。

　　很多（duō）企業家招了“能人（rén）”之後，要求（qiú）“能人”按自已的方法做，不是用他的思想和他的創新能力，而隻是把他當作執行者來用；不是用他的腦，而是用他的（de）手，這（zhè）也是中國職業經理人市場不成熟的（de）主要原因。用高素質人才是用（yòng）其思想，不是用其執行力。

　　9、老板把企業當成什麽，企業就是什麽。

　　日本“經營之聖”稻盛和夫講到（dào）：“企業的發展規模不會超過企業家思想之外。”老板（bǎn）對企（qǐ）業的認識決定了企業的發展。老板是把企業當（dāng）成自己的還是社會的？老板認（rèn）為企業的核（hé）心價值觀是客戶第一還是員工（gōng）第一還是（shì）股東第一？老板創立企業的使命、願景或原動力是什麽？……所有這些都會決定企業的未來並在企（qǐ）業（yè）的發展中產生非常深遠（yuǎn）的影響。

　　10、人（rén）們（men）都喜歡自已是遊戲規則的製定者，隻要求別人怎麽做，自已可以（yǐ）不執（zhí）行遊戲規則。

　　對組織而言，企業的流程製度等遊戲規則是企業所（suǒ）有人必須共同遵（zūn）守的。企業老板（bǎn）和管理（lǐ）者不遵守遊戲規則，這是對（duì）組織的最大破壞。

　　11、現在管理最核心的問題是很多人（rén）不具備管理者的基因，很（hěn）多企業錯把庸才當“千裏馬”。

　　韓愈雲：“世有伯（bó）樂，然後有千裏馬。千裏馬（mǎ）常有（yǒu），而伯樂不常有。”企業把千裏馬當成庸才固然不可取，可是企業把庸才當成千裏馬也是很大的錯（cuò）誤（wù）。人才（cái）對企（qǐ）業的發展至關重要，管理型人才更是（shì）稀缺匱乏，真所謂“千軍易得，一將（jiāng）難求”。企（qǐ）業培養人才的第一步是要選好苗子。

　　12、企業真正的精英人才是不（bú）流動的。

　　真（zhēn）正的人才是稀缺的。人才市場招不到精英人才，源自於（yú）精英人才的不流動。人才也存在市場競爭，就如大浪（làng）淘沙，留下來的就是千錘百煉的（de）真金。既然是精英（yīng）不流動，伯樂們為他排隊還來不及，精英又（yòu）何（hé）必（bì）去市場找工作呢？企業又何必（bì）取人才市場呢？

　　13、企（qǐ）業管理是（shì）一個不斷完善、精進的過程。

　　現在很多企業（yè）被市場摧殘得對管理（lǐ）的理解（jiě）有（yǒu）些扭曲，企業效益不好了就強化管理，企業運作（zuò）正（zhèng）常了就對管理不重視。現在的很多企業對管理追求的是短期效益，追求的是立竿見影的效果，要求幾天（tiān）甚至幾十天之（zhī）內（nèi）就能給企業帶來規範化，帶來起死回生的靈（líng）丹妙藥，真有一點臨時抱佛腳的味道。別忘了，企業管理是一個不斷完善、精進的過程。

　　14、管理升（shēng）級是企業自我完善（shàn）的過程。

　　這裏麵涉及一個核心問題：管理升級的主體是誰？是企業本身。很多中小企業（yè）的問題就（jiù）是自我改變的能力太差，中小企業的（de）核心文化應該是（shì）自我改變的文化。

　　15、市場經濟的法則就是優勝劣汰。最先消失的企業一定是沒有競爭力的企業，任何（hé）企（qǐ）業要（yào）想在殘（cán）酷的競爭中生存下去，就必須提高自己的核（hé）心競爭力。

　　企業多一分競爭力（lì），就多一（yī）分生機。特別（bié）是在經濟寒冬時期，企業必須不（bú）斷地苦練內功，增強自身的核心競爭力。

　　16、企業最核心的競爭力就是自我改（gǎi）變的能（néng）力。

　　改變源於遵循自然規律，恐龍的消失當然（rán）有外部（bù）因素，但最終是因為它已經適應不了新的生（shēng）存環境。企業也是如此，它來源於（yú）自然社會，應該適應於自然社會，否則終將走向消亡。

　　17、企業的“死亡之穀”往往就是在企業（yè）的高成（chéng）熟期，很多企業在這個時期（qī）要麽遭遇“瓶頸”停滯（zhì）不前，要麽開始走下坡路。

　　企業是（shì）一個生命體。任（rèn）何企業都（dōu）有自己的生命周期，都會麵臨著衰老和死亡。在競爭激（jī）烈的（de）市場環境（jìng）下，企業要麽通過蛻變走向重生，要麽就走向（xiàng）死亡。一般來說，企業的發（fā）展會經過起始期（qī）、發展期、成熟期、下滑期和衰敗期五（wǔ）個階段。當企業處（chù）於（yú）成熟期時，發展達到（dào）了巔峰，企（qǐ）業（yè）此時又是處在最危險的時候（hòu）。企業在發展期如果能夠痛（tòng）下決心進行升（shēng）級 ，那麽企業就會迎來另一個發展周期，開始企業真正的“第二條（tiáo）生（shēng）命線”。在這條生命線中，當企業（yè）再次從起始期發展到成熟期時，企業將迎來第二個（gè）“死亡之穀”。企（qǐ）業每次安然度過 “死亡之穀（gǔ）”，意味著企業的（de）發展又上了另一個台（tái）階，否則就會栽跟頭甚至（zhì）走向衰退。

　　18、企業最大的危機（jī）就是（shì）沒有意識到危機的存在。

　　沒有一家企業強大到了無人跟它競爭，沒有哪一家企業強大到沒有危機，隻是企業沒有意識到危機，這（zhè）才是真正的危機（jī）。

　　19、急功近利的企業與管理谘詢公司之（zhī）間的合作注（zhù）定是一次短期婚姻（yīn）。

　　老板有意無意地逼著管理谘（zī）詢公司要給企業創（chuàng）造短期效（xiào）益，管（guǎn）理谘詢（xún）公司被逼得隻能開（kāi）出短期“止痛止血”的藥方，甚至不（bú）惜采用吃（chī）“興奮劑”或者開出飲鴆止（zhǐ）渴的藥方，這種短期的增長隻會帶來更大更持久的發展隱患。這樣，企業和管理谘詢（xún）公（gōng）司之間的合作（zuò），就成了一次急功近利的（de）短期婚姻。

　　20、企業管理是個（gè）係統工程，牽一發而動全身，企業效益是企業管理整體係統運營的結果。

　　要全麵係（xì）統看待和解決企業的問題。例如，企業（yè）裏的生產和銷售是相互影響、相互製約的（de）。銷售的不穩（wěn）定（dìng）就會影響生產的不穩定，生產的不穩定也會影響銷（xiāo）售（shòu）的（de）不穩定。這就要求我們不能就生產（chǎn）談生產，就（jiù）銷售談（tán）銷售，如果不能全（quán）麵係統地看待和解決企業的（de）問題，隻是“頭痛醫頭，腳痛醫（yī）腳”，那永遠也不能（néng）真正地解決企業的問題。

　　21、組織結構的調整要遵循“責任唯（wéi）一化”的原則（zé）。

　　凡（fán）是同一件事情給（gěi）到兩個或兩個以上的人（rén）或團隊負責的時（shí）候，這個事情一定是（shì）沒有著落，不了了之。要麽（me）是沒有把事情處理好，要麽就是推卸責任，要麽是沒有足夠重視起來（lái）。因為共（gòng）同負（fù）責的人心裏會盤算，搞不好又不是我一個人的責任，最多我承擔百分（fèn）之五十的責任；搞得好了（le）又不是我一個人的功勞，最多我也隻有百分之五十的功勞。

　　22、現在企業最大的矛（máo）盾就是個人（rén）觀念與組織觀（guān）念、個人行為與組織行為之間的矛盾。

　　企業要（yào）想提高（gāo）組織運作效（xiào）率，必須（xū）實現個人觀念與組織（zhī）觀（guān）念、個人行為與（yǔ）組織行為（wéi）之間的良性互動。個人觀念和行為（wéi）的問題很多是（shì）社會性問題，企業隻有不斷地讓員工的觀念和行（háng）為與組（zǔ）織的觀念和行為相符合，才能實現（xiàn）組織效率的最大化。

　　23、走老路去不了（le）新地方，企業管理升級必須改變大家的觀念（niàn）。

　　不破（pò）不立。所有現象的（de）背後都（dōu）是（shì）一個觀念的問題，正確的觀（guān）念沒有樹立起來，錯誤的（de）觀念就會大行其道。有正確觀念的人在做著正確的事，走的是正道；有錯誤觀念的人在做錯誤的事，走的是歧路。觀念的問題不解決，就是完全憑經驗在盲（máng）目地做事情，就像是人走在黑暗的陰溝裏，必然會跌跌撞撞。一個（gè）人一旦具備了正確的觀念，其行為就有了正確的方向和（hé）指導，就如行走在平坦大道。觀念問題一定是所有問題的源頭。

　　24、現在很多（duō）企業的責任心和執行力提升不起來的最大的原因是過分遷就了員工個人主義的心態，而忽（hū）略了（le）組織（zhī）的功能（néng）和紀律性。

　　在很多管理者看來，要讓沒有責任心和執行力的員工留下（xià）來工作，就隻（zhī）有放棄（qì）組（zǔ）織原（yuán）則，遷就員（yuán）工個人主義的行（háng）為，結果導致管理者要“哄”著員工做事，企業的（de）執行力、責任心（xīn）陷入惡性循環的境（jìng）地，久而久之（zhī）形成了不良的企業文化。

　　25、員工沒（méi）責任心的原因不外乎（hū）兩種：心態不好和專業能力不夠。

　　管理者要把員工沒責（zé）任心的兩種原因進行量化，量化之後就（jiù）會清（qīng）楚責任心的問題是（shì）什麽。如果（guǒ）心態不好就要進行調整（zhěng），專業能力不好就要進行培養，調整和培養不（bú）了的隻能（néng）選擇淘汰。

　　26、員工的執行力問題不是認識到就能做到，是習（xí）慣性問題。

　　習慣的形（xíng）成要經過三個層麵：第一是認知的層（céng）麵；第二（èr）是行動的層麵（miàn）；第三是習慣的（de）層麵。如果隻是停留在第一個層麵，那隻是“知道”而已，並且（qiě）大多數人也隻是（shì）“隻知其一，不知其二（èr）”或者是（shì）“知（zhī）其然不知其所以然”。如果（guǒ）一個人在認知的層麵存在偏差和（hé）錯誤，就談不（bú）上正確的行動。一個人正確的行（háng）動一定是受正確觀念的指引。知道不一定能（néng）做到，如果能夠做（zuò）到，就已（yǐ）經進入了第二（èr）個層麵。但是，一（yī）次做到並（bìng）不代表一直能夠做到。如果（guǒ）能（néng）夠堅持（chí）一（yī）直做（zuò）到，那就進（jìn）入（rù）了第三個層麵。隻有進入了第三個層麵（miàn），一個好的習慣（guàn）才算最（zuì）終形成了。在現實生（shēng）活中，我們會看到大多（duō）數人（rén）都隻是停留在第一或第二個層麵。

　　27、企業的競爭優勢體現在哪裏？競爭優勢歸根結底是管（guǎn）理的優（yōu）勢，而管理的優勢則是（shì）通過（guò）細節來體現的。

　　魔鬼隱藏在細節裏，細節決定成敗。任（rèn）何一家企業如果能（néng）夠把一係列的細節總結成為標準更加（jiā）威力（lì）無窮。企業管理的規（guī）範化，說到底就是力（lì）求細節的標準化，精益求精，盡善盡美，這（zhè）是一家企業最大的財富和競爭力。

　　28、當今時代是高度競爭的時代，高度競爭的時代是高效組織得天下的時代。高效組（zǔ）織必然伴隨著高度分工，高（gāo）效組織的一個明顯的特點是專業的人做專業的事（shì）。

　　高效組織是組織發展的最高形態（tài），管理的最高目標就是要打（dǎ）造一個高效組織。專業才能高效，專業團隊才能打造出高效組織。高效組織的理想狀（zhuàng）態就是實現“自（zì）我管理”和“自我經營”。

　　29、要想成功，就要懂得合作，懂得合作就必須要過了財富關和困難關。

　　人要成功，必須邁過財富關和（hé）困難關。如何使用金錢取決於一個人的財富觀，擁有財富、窺見金錢奧妙的人（rén）都深諳金錢的使用之（zhī）道。金錢隻是一（yī）個流量，人民幣是人民的。一個人能使用（yòng）多少的財富（fù）就配（pèi）得多少的財富。對待困難的態度，這直（zhí）接影響著一個人每一步（bù）的成功。遇到困難就逃避，困難永遠是成（chéng）功的障礙。人（rén）就是要把困難看做正常，把不可能做成可能（néng）。要想成功，就要有這顆平常心。

　　30、現在（zài）的企業麵臨十大困局，有五大內憂和五大外患（huàn）。五大內憂包括：成本高（gāo）漲、售（shòu）價不漲、招工困難、專業化程度低和管理落後；五大外患包括：由蜂擁投資到產業轉移、由（yóu）成（chéng）本優勢（shì）到微（wēi）利時代、由粗放式生產到產業轉移、由供不應求到產能過剩、由發達經濟到新興經濟。

　　這是我在2008年總結出來的對（duì）中國宏觀經濟的概括，直到今天仍不（bú）過時。市場經（jīng）濟（jì）的（de）法則是優勝劣汰。最先消失的一定是沒有（yǒu）市場競爭力的企業，它們因為沒有（yǒu）在暴（bào）風雨來臨前做好充分的準備而消失。任（rèn）何企業要想在殘酷的市場競爭中生存下去（qù），就必須提高自己的管理競爭力。隻有那些憑借自身的核心競爭力生存（cún）下來的企業最終才（cái）能更好的發展。

　　31、對企（qǐ）業而言，做正確的事遠比正確地做事要（yào）重要得多，因為做正確（què）的事是方向層麵的問題，正確的做事隻是（shì）方法層麵的問題。

　　做正（zhèng）確的事是指方向正確，正確的做事是方法正確。如（rú）果方向對了而（ér）方法錯了還可以及時糾正和調整；但如（rú）果方向錯了，方法越正確，失敗就越大；如果方向錯了，方法也錯了，那就是錯上（shàng）加錯。所以，企業（yè）管理首先要正確決策，否則企（qǐ）業的管理就永遠在不斷地調整當中，行駛在不確定的軌道上，甚至會出現南轅北轍的情況。做正確的事是正確做事的大前提。

　　32、某種（zhǒng）程度上講，企業也是生命體，企（qǐ）業（yè）盈利是企（qǐ）業的本性，是企業得（dé）以延續（xù）的血液，企業本身也有“自利”的屬性。企業隻有弘揚尚正抑惡的精神和原則，才能最大程度的實現各方共贏的目的。

　　北京大學光華管理學院張維（wéi）迎教授在其《市（shì）場的邏輯》著（zhe）作中講到：市場的邏（luó）輯就是“利他”才能“自（zì）利”。稻盛和夫也（yě）認為“自利利人”。企業要想在（zài）市場競爭中生存下去就必（bì）須實現持續（xù）盈利，而實現持續盈利的途徑就是能夠為市場持續提供滿足市（shì）場需求的有價值的產品和服務，利他才能利己。

　　33、企業招工難的問題是表象，根本還是留人的（de）問題。如果不解決留人的問題，招工難的（de）問題永（yǒng）遠是問題（tí）。企業方應（yīng）該（gāi）轉變思維，把心思和精力用在如何留人上，那麽招工難的問題（tí）也就會迎刃而解。

　　招工難（nán）的問題首先是留人（rén）的問題。要造血先止血，不（bú）然再多的血也會流盡。所以（yǐ），企（qǐ）業（yè）現在招工難的問題最緊要的是留人（rén）問題，但現在的很多企業恰恰本末倒置了。在解決（jué）好留人的基礎上做好招聘工作，就相（xiàng）當於“節流開源”，企業招工難的問題才可以得到真正解決。中小企業應該去除陳舊的人才觀念，上世紀八九十年代那種工廠門外排著長隊（duì）等（děng）著應聘的（de）現象已經一去不複返了，現在真正（zhèng）進（jìn）入了招工難的時代。所（suǒ）以，中小企業整個人才培養機製係統建立起來，主要是在為自（zì）己的運營發（fā）展（zhǎn）提供後勁，在（zài）為自己培養（yǎng）人才，是增強企業穩定性的一（yī）個重（chóng）要工作。人（rén）才（cái）培養機（jī）製係統是企業留住人的一（yī）個重（chóng）要工具。

　　34、無公正，不（bú）管理。管理者一定要有公正心，公正心才能（néng）建立起真正的管理權（quán）威（wēi）和成就事業。

　　人都想自己掌控更多的權力和資源，問題是如何掌控更多的權力和資（zī）源？是為公還是為私？管理者隻要（yào）有私心，一定（dìng）不（bú）能成為優秀的管（guǎn）理者（zhě）。管理者要（yào）做到“克己為公”，方能成就事業（yè）。

　　35、管理應（yīng）該一視同仁，“製度大於天”才能樹立管理（lǐ）的權威。

　　很多管理者（zhě）都隻想製訂製度，自己（jǐ）遊離於製（zhì）度之外。管理者作（zuò）為各方諸侯（hóu），都有（yǒu）自己的“小山頭”，都隻想（xiǎng）做主導者，不想做被動執行者。這種情況的存在會破壞公司製度和管理權威。

　　36、企業活下來才是硬道理。

　　活著，就是最大的本（běn）錢。你的（de）企業能不能開（kāi）五十年或一百年甚至更（gèng）久？這是最重要的指標。就像一個人能（néng）不能活一百（bǎi）歲，活不活得好那是另外一回事。企業也是同樣的道理，活下去才是最重要的，活下去是活得好（hǎo）的前提。現在很多企業（yè）都在（zài）謀求做大做強，企業的管理（lǐ）者都在為先做大還是先做（zuò）強（qiáng）爭論不休。我認為，企業要（yào）先做（zuò）活，活下去是第（dì）一位的（de），企業必須根據市場的變化做出自己的調整，否則再大的企業都有轟然倒下的（de）那一天。

　　37、企業裏的一切問題一定（dìng）都會在現場集中（zhōng）體（tǐ）現。

　　企業管（guǎn）理問題的（de）答案永遠在現場。作為管理者要養成每（měi）天下現（xiàn）場的習慣，到現（xiàn）場去發現（xiàn）問題、分析問題和解決問題。離開了現場就容易脫（tuō）離實際，也不利於問題及時（shí）有效的解決。

　　38、“正（zhèng）己克私”是一名好的領導者一（yī）生修行的課題。

　　正人先正己[與第6章的14內容重（chóng）複，是否刪（shān）除一條？]。子曰：“其（qí）身正，不令（lìng）而行；其身不（bú）正，雖令不從。”隻有一名公正的人才（cái）會對一個人和一件事做出公正（zhèng）的評價，也隻有富有正義感的領導者才能（néng）帶領出優秀的團隊。如果管理者本人的內心就是歪曲的，那麽他看待世上的很（hěn）多人和事物也（yě）必定是（shì）歪曲的。所以，管理者要想做到公正的評價一個人和一件事，首先就要修煉自（zì）己有一個公正的心。

　　39、管理一定要產生業績。

　　一切的管理理論、方（fāng）法、工（gōng）具等，都為（wéi）了解決一個問題——業績問題。所以，不出業績的管理不是（shì）好的管理。管理者不要單純以管理去談管理。不會做管理的人會認為，書上就是這麽寫的，管理就應該是這樣做的。這實質上是犯了教條主義、本（běn）本主義的錯誤，這也是紙上談兵，沒有真正的實事求是的去做管理。其（qí）實，管（guǎn）理（lǐ）隻有一個衡量（liàng）標準，那就是以結（jié）果為導向，不出業績的管（guǎn）理都是多餘的，不出業績的管理者也是不稱職的。

　　40、不出業績的管理都是空談。

　　所有的管理方法、管理模式、管理工具（jù）、管理理論、管理（lǐ）思想，都在解決業績的問題。全世界汗牛（niú）充棟的管理（lǐ）書籍，沒有一個不是以業績（jì）為導向。相反之，不出業績的管理不是好的管理。我們必須樹立一個堅（jiān）定的（de）信仰：不出（chū）業績的管理都是空談。從個人來看的話，不出業（yè）績的管理者也不是好（hǎo）的管理者。[這兩條內容也重複，是否刪除一條？]

　　41、目前國內中小企業普遍不重視管理模式的研發設計，治亂（luàn）而（ér）非治未來。

　　企業需要係統性設計科學化管（guǎn）理模式；科學化的管（guǎn）理模式就是全（quán）員業績管理模式。但是，現在國內的中（zhōng）小企業普遍不重視管理模式的研發設計，主要表現在以下（xià）五個方麵：（1）沒有意識；（2）沒有能力，不專業，不係統，打補丁，缺乏專業（yè）性人才，職業經理人與老（lǎo）板都不職業；（3) 沒有規劃，頭痛醫（yī）頭，腳痛（tòng）醫腳，以現狀問題看問題（tí）而非以目標（biāo）看問題；（4）沒有章法，缺乏原（yuán）則，帶來組織傷害；（5）追求短期利（lì）益，投機文（wén）化嚴重。

　　42、中國企業普（pǔ）遍不重視經營管理係統的研（yán）發設計。

　　研發設計不僅包括產品係統的設計，還包括運營管理係統（tǒng）的設（shè）計。落後企業與（yǔ）優秀企業的一個重（chóng）要（yào）區別是：優秀企業普遍比較重視運營管理模式的設計，企業（yè）有一套屬於自己量身定製科學的運營管理係（xì）統，方可走得更遠。

　　43、優秀（xiù）的企業往往會（huì）保持優秀，不優秀的企業很難優秀起來。

　　注:這是企業（yè）的宿（xiǔ）命，原（yuán）因在於企業的文化和基因。優秀的企業往往一直有優秀的文化（huà）和（hé）基（jī）因在傳承，所（suǒ）以它往（wǎng）往會保（bǎo）持優秀；不優（yōu）秀的企業之（zhī）所（suǒ）以很難發展起來必然有其致命的缺（quē）陷（xiàn）存在。企（qǐ）業的經營管理有其自（zì）身規（guī）律，企業想打破這種“宿（xiǔ）命魔咒”，就必須（xū）從根本上改良企業的基因和文化。

　　44、知識不（bú）等於專業，學曆不等於能力。

　　專業，包含專業知識和專業技能兩部分。有些人目不識丁但卻（què）很會做事，是因為（wéi）他在長期的工作經驗中積累具備了相（xiàng）關的（de）專業知識和（hé）專業技能；有些人學曆很高做（zuò）事卻一團糟，是因為他沒有把專業知識（shí）轉化為專業技能。專業知識和專業（yè）技能是對工作指導（dǎo）方法的總結，可以有效的避免走彎路的（de）成本（běn），但是（shì）專業知識和專業技能（néng）也要經受效果的檢驗和修正完善。

　　45、成功的道路上都是孤獨者在前行，因為沒幾（jǐ）個人堅持下去。

　　正確的事情放棄就是錯的，錯誤的事情堅持就可能是對的。世界上最（zuì）難的事情就是堅持。說它容（róng）易（yì），是因為隻要願意做，人人都能做到（dào）；說（shuō）它難（nán），是因為真正能做到的，終究隻是少（shǎo）數人。成功貴在堅持不懈的努力。

　　46、內求（qiú）是進步的開始，外求是退步的根源。

　　注:一個人如果總（zǒng）是在別（bié）人身上找問題的時候，就產（chǎn）生（shēng）了一種消極（jí）負麵的思維方（fāng）式，他就給自己（jǐ）的失敗找到了理由，覺得是因為別人沒有配合我，別人沒有做好，所以才（cái）導致失敗。別人是不是由著（zhe）我們來改變？我（wǒ）們自己改變了才能改變別人。你改變自（zì）己的思維（wéi）是內求，當（dāng）一個人認識到自己錯誤的時候就是進步的開（kāi）始；當一個人沒認識到自己的錯誤認為都是別人問題（tí）的時候就是（shì）在原地（dì）踏步甚至在退步。

　　47、從山頂掉下去一分鍾，從山底爬（pá）上去要三天。

　　企業的經營管理如同爬山，無（wú）捷（jié）徑可走，下山容易上山難。企（qǐ）業的發展需要日積月累（lèi）的進步，需要克服重重障和曆（lì）經千辛萬苦才能有（yǒu）所進步。但是企業（yè）如果稍有鬆懈或遇到意想不到（dào）的事情，就會對企業的發展造（zào）成很大的風險和衝擊。海爾集團首席執行官張（zhāng）瑞敏經常講，企（qǐ）業的經營要“戰戰兢兢，如履薄冰”。

　　48、管（guǎn）理最（zuì）大的問題是無法量化（huà）。

　　感性是（shì）管（guǎn）理者的天敵，管理就是要努力地讓感性變成理（lǐ）性，這是管理（lǐ）學一直在追求的理想境界。管理本來就是跟（gēn）人打交道的，但人（rén）是非常複雜的，所以，管理（lǐ）者要想盡一切辦（bàn）法把問（wèn）題和事情量化掉才能找到問（wèn）題的根本，也才能更（gèng）好地去（qù）解決問題。

　　49、管理不是懂不懂、知道不知道的問題而是能（néng）否做到（dào）和做好。

　　“懂得”不如“做到”，“知道”不如“行道”，如（rú）果隻是把管理專業停留在“知不（bú）知道（dào）”、“懂（dǒng）不懂得”的層麵，這樣的管理隻是停（tíng）留在認知層麵。企業的管理，懂不（bú）懂得、知不知道是很重要，但最（zuì）重要的是做不做得到、行不行得到。懂了不等於做了，做了（le）不等於做好。

　　50、很多企（qǐ）業是靠發（fā）展（zhǎn）解決問題，但是（shì）發展（zhǎn）也會帶來新的問題。

　　企業的（de）發展要麽是靠產品研發來（lái）拉動，要麽靠營銷來拉（lā）動。無論（lùn）是哪種方式，公司係統的管（guǎn）理模式（shì）和團（tuán）隊能力一定要（yào）跟得上。因為（wéi）公司在快速發展階段一定要充分考慮業（yè）務消化能力，發展（zhǎn）是會解決一些問題，但是發（fā）展同時也（yě）會帶來很多（duō）新的問題。因為突然暴增的訂單會對企業的管理、品質、團隊（duì）、服務、文化等提出了（le）更高的標準和要求。史玉柱曾經講過：“很多（duō）企業不是被餓死的（de）而是被撐死的。”