【企業管理】如何保證企業管理谘詢效果（guǒ）的持續性

　　谘詢公司（sī）做項目是一（yī）種（zhǒng）以外力介入的（de）方式去改（gǎi）變企業，但天（tiān）下沒有不散的宴（yàn）席，或者是一年或者是半載，項目結束（shù）了，管理谘詢公司一定會從企業裏麵撤出來。當然也有（yǒu）可能（néng）項目延期，但管理谘詢公司總有一天（tiān）會撤出企業（yè）。企業老板擔心谘詢師撤出後項目效果（guǒ）不（bú）能維持，谘詢師也擔心會不會因為企業的原因而 “一夜回到解放前”。

　　雙方的擔心都不無道理。既然這種情況是（shì）可能發生的（de），我們應該如何避免呢？或者說，管（guǎn）理升級之後的路該怎麽走呢？經過我們绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢長期的（de）實踐和研究表明，要想保（bǎo）證項目效果不走樣，管（guǎn）理谘詢公司和企業方必須共同努力（lì）做到以下兩方麵：

　　１企業堅持按標準執行，走標準化之路

　　管理（lǐ）谘詢公司所做的事情很大程（chéng）度上是為企業的發展打下（xià）良好的基礎（chǔ），讓（ràng）企業實（shí）現基業長青。谘詢師長駐企業（yè）做出的（de）製（zhì）度、表單、流程等，都是企業標準化進程（chéng）的（de）產（chǎn）物，是企業發展的根基所（suǒ）在。

　　任何企（qǐ）業的發展過程都是由小到（dào）大、由不規範到（dào）規（guī）範的過程。所謂（wèi）的規範，就是專業和標準。小企業變成大企業的過程是異常痛苦的，對小企業而言，什麽（me）都是有限的，資（zī）金、人（rén）才（cái）、團隊、資源等都非常有（yǒu）限。正因為如此，小企業想做大、做精、做（zuò）強就顯得異常艱難。在這個異常艱難痛苦的過程中，標準化是（shì）小（xiǎo）企業要經曆很多（duō）次的蛻變和升級之後走向（xiàng）輝煌的必經之路。管理升級的結束（shù），也隻是完成了企（qǐ）業在發展曆（lì）程中的一（yī）個重要的（de）步驟，把經驗過渡到了標準。經驗的特點是嚴重依賴個人，不能複製，但經驗一旦成（chéng）為標準，就可以複製，就（jiù）可以產生（shēng）規模效益，從而使得企業的經驗也可以得到有效的積累和傳承。經驗過渡到標準是組織的必經之（zhī）路。如果（guǒ）放棄管理升級而獲得的成果，就意味（wèi）著企業要重走 “長征（zhēng）路”。

　　企（qǐ）業堅持按標準執行，堅定地走標準化之（zhī）路，其中企（qǐ）業領導者的決心是最（zuì）關鍵的。

　　２００５年我們绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频在中山做過一個項目，當時該（gāi）企業（yè）的（de）年產值是四千萬，現在做到了三個億。怎麽做到的？就是因為管理升級幫企業走上了標準化道路。以前該企業是（shì）在暗溝裏走路，磕磕絆絆，管（guǎn）理升級之後就疾馳在光明大道上了（le）。早在２００５年的時候金濤教授就告訴這家企業的董事長：管理升級的這（zhè）套模式，是谘詢老師（shī）加上企業的團隊經過千辛（xīn）萬苦設計出來的一套科學的管理模式，所以，企業以後不管（guǎn）招（zhāo）聘什麽人，即便是總經理，首先要做的也是執行而不是改變。這家企業的董事長聽進去了，便下了一道死命令（lìng）並且一直沿用至今：無論是誰，進來半年之內不準談改變這套模式的事（shì）情！結果那些（xiē）起初（chū）持反對意見的人（rén）在半年的操作之後，從不了解慢慢地變成了了解，從了解慢慢地變成了理解。因（yīn）此，這（zhè）套當初由我們绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频（ruì）主導設計的模式使用到現在（zài），幾乎沒有什麽改變，企業（yè）的管理也在延續當（dāng）初的設（shè）計，而且（qiě）比當初的效果更好。

　　現在的很（hěn）多（duō）職業經（jīng）理人普遍有一個毛病（bìng），那就是新進了一家企業後，立（lì）即推倒現有的與自己觀念和經驗不符（fú）的東西，建立自己（jǐ）的一（yī）套。這（zhè）是很大的思維誤區。存在即合理，在改變之前先要（yào）吃透，因（yīn）為你一眼乍看（kàn）上去的問題（tí），極可能前人早已經考慮（lǜ）到了，問題背後可能另有真相，要吃透（tòu）了之後再加以評論和改變，一方麵是因為你的經驗和觀點可能是錯誤的，另一方麵是因為（wéi）改變（biàn）是要付出成本的。對於谘詢師做出的（de）各種標準化（huà）的模式，企業人員尤其（qí）是企業領導（dǎo）一定要堅持執行，要想改變也要吃透之後（hòu）再（zài）談改變。

　　企業要（yào）把（bǎ）谘詢（xún）師做出的表單、流程、製度等標準化的模式堅（jiān）持執行（háng）下去（qù），有些模式也許看起來很簡單，但是，懂管理的人的眼光與（yǔ）不懂管理的人（rén）的眼光差別是非常大的。我們做的管理模式的設計和管理方法、管理工具的落實，都靠要靠文（wén）字，文字包括表單和流程製度的（de）內容。

　　管理者要明白，每（měi）一個（gè）流程、每一個製度、每一個表單的細節都是通過係（xì）統性設計的。包括整個企業從經營到（dào）管理，從投資模式到經營模式到（dào）管理模式到執行模式。最忌諱的（de）是摸到一堵牆就以為是一棟房子。谘詢師設計的每一個細節都是經過精（jīng）心研究思（sī）考和（hé）論證過的，所以對企業來講最重要的是（shì）堅持執行（háng）下去（qù），不要（yào）輕易地去改變。

　　也許有的人會問（wèn）：隨著企業的發（fā）展，這套標準化的模式有沒有改變的必要？肯定有，但（dàn）它隻是（shì）局部的。我們當初在設（shè）計這（zhè）套模式的時候，已經充分地考慮到了它的延（yán）伸性的（de）問題。也就是說，我們設計的（de）模式，企業在年產值四千萬的時候能（néng）用，年產值三個億時也能用（yòng），但年產值如果到了十億以上還能不能用呢？那個時候模式還是（shì）現在的框架，隻（zhī）是內容適當延伸而已（yǐ），改（gǎi）變也是局部的，並且（qiě）幅度不要太大。發展一定是在原有基礎上的發展，如果你想（xiǎng）推倒重來，那一定是傷筋動骨的事情，結果往往得不償失。這就像一個醫生給一個腳拇指（zhǐ）爛（làn）了的病人動手術一樣（yàng），本（běn）來割掉拇指（zhǐ）就可（kě）以了，但醫生把病人（rén）的整條大腿（tuǐ）都（dōu）鋸掉了，那這個醫生（shēng）就不是在治病救（jiù）人，而是在害（hài）人害己（jǐ）。

　　２管理（lǐ）谘詢公司要由常駐轉為長期關注

　　管理谘詢公司在做項目時為了標（biāo）準化模式的（de）有效（xiào）設計和實施，通常情況下要（yào）常駐企（qǐ）業半年時間，項目結束後，管理（lǐ）谘詢公司要由常駐轉變為長期關注。谘（zī）詢的後期（qī）服務維護跟前期駐場實施同樣重要，很多管理谘詢公司往往忽略了這一點，它們往往缺乏社會責任心，項目一結束就（jiù）跟企業沒有任何聯係了，缺少跟（gēn）企業之間的（de）長期的互動。

　　绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频創始人金濤教授常強調谘詢公司在項目結（jié）束（shù）後，要把企業當成自己的 “娘家”，常回 “家”看（kàn）看，定（dìng）期或不（bú）定期地（dì）進行客戶回訪和顧問式服務，讓企（qǐ）業真切地感受（shòu）到谘詢公司是一家負責任的（de）公司（sī），能夠長期幫助到它們解決實（shí）際問（wèn）題，從而達到長期合作共贏的目的。