中小企業（yè）的管理深陷 “救火”的惡性循環

　　實踐管理中很多人熱衷於 “救火”而（ér）忽略了（le） “防火”，好的管理是（shì）不要讓錯誤發生（shēng），因為錯誤一旦發生就意味著成本，杜絕錯誤發生的唯一方式（shì）就是係統構建企業的科學化管理（lǐ）模式。

　　企業每天都會出現（xiàn）很多問題（tí），管理從某（mǒu）種程度上講就是在解決問（wèn）題。但同樣（yàng）是解決問題，不同的管理者解（jiě）決（jué）問題的方式可能大（dà）不（bú）相同。無論如何，解決問題的方（fāng）向是不能發生錯誤的，因為方向一旦錯了，就會導致問題不（bú）能得到根本解決，有時管（guǎn）理者（zhě）的一些管理動作看似是在解決問題（tí），其實是在製造更多更大的問題（tí）。企業管理是 “防火”還是 “滅火”，是每個企業管理者都（dōu）必須考慮的（de）方向性的問題（tí）。在（zài）回答這個（gè）問題（tí）之前，我們先來看三個故（gù）事。

　　1.扁鵲（què）三兄弟

　　戰國時期的（de）魏文王曾經對神醫扁鵲說： “聽說你們三兄弟都在行（háng）醫，那麽到底誰的醫（yī）術最高明呢（ne）？”扁鵲答道：“其實我（wǒ）的大哥醫術最高（gāo）明，因為他（tā）目光犀利，一眼就能看出得病的征（zhēng）兆，可以在疾病尚未形成之前就把它治愈了（le），所（suǒ）以他的名聲沒有外傳，隻有我們自家人知道，別（bié）人都（dōu）以為他（tā）是騙子。我的二哥次（cì）之（zhī），他為人治病，可以把剛剛發作的小病治好，所以（yǐ）他的（de）名聲隻在家鄉傳播（bō），沒有傳播到（dào）更遠的地（dì）方（fāng），別人都以為他隻能治小病。我的醫（yī）術其實是（shì）最差的，我治病的時候一直要等到（dào）病毒已侵入了血脈的時（shí）候才能診斷得出來，所以要動大手術，經（jīng）受病痛折磨的人（rén）被我治好之後，他們都認為我能夠妙手回春，所以反而我的名聲傳播得最遠。”

　　2.曲（qǔ）突徙薪（xīn）

　　有一戶人家的煙（yān）囪離（lí）房頂太近，鄰居對他說： “你家的煙（yān）囪離屋頂太近（jìn）了，你應該把煙囪改為（wéi）曲的，還有你家的柴草堆在煙囪下（xià）麵，這些都是隱患啊，容易失火（huǒ）。”結（jié）果這戶（hù）人家並沒聽從。後來，這戶人（rén）家果真失火（huǒ）了，周圍的（de）鄰居都提水來滅火。大火撲滅後，他設宴感謝那些幫他滅火的人，卻忘了感謝那個提醒他防火的人（rén）。

　　3.墨子救宋

　　春秋（qiū）時期，楚國要攻打宋國，墨子知道後不遠千裏（lǐ）日夜兼程趕到楚國，勸（quàn）說楚王息兵。最終，墨（mò）子依靠自己的辯才和模擬（nǐ）演練成功說服了楚王放棄攻打宋國的計劃，一場迫（pò）在眉睫的戰爭就這樣消弭在了無（wú）形當中。返回途中經過宋國時，適逢天降大雨，墨子想到一（yī）個城門洞（dòng）裏避避雨。但是，城門（mén）守衛卻把他趕（gǎn）走了，他（tā）就像喪家犬一樣狼狽離開（kāi）了。

　　上麵三個故事都講了一個道理———防火遠勝於滅火。但現實生活中很多（duō）人卻熱衷於滅（miè）火而忽略了防火；滅火者成為座（zuò）上賓，防火者成為無名英雄的大有人在。防（fáng）火勝於滅火的道理在管理上也同樣很適用，但（dàn）很多企業都（dōu）在做著背道而馳的事情（qíng）。許多企業（yè）的管理者說到底就是滅火（huǒ）員，麵對企業每天都在不斷發生的諸多問題，企業的管理者盡管馬不停蹄，忙忙碌（lù）碌，但（dàn）摁下葫蘆起來瓢。例如，我們見過有家企業的出貨總是不正常（cháng），企業的總經理奮戰在一線，但是（shì）仍然不能（néng）解決根本問題。每次交貨期將至，要（yào）麽（me）是外發延期了，要麽（me）是（shì）品質出問題了，企（qǐ）業的員工和管理者甚至包括行政（zhèng）主管等都調（diào）到車（chē）間支援，通宵作戰，但還是不能按時出貨，幾番折騰下來，人員流失率很高，員工身心俱疲，管（guǎn）理（lǐ）者心力交（jiāo）瘁，總經理甚至得了“交（jiāo）貨頭疼症”。企業不小，產能卻不高，幾乎所有的員工和（hé）管理者都覺得自己很辛苦。問題到底出在哪裏呢？出在企業的管理觀（guān）念和運作模式上。企業的（de）管理者天天在做著 “滅火（huǒ）”的事情，以 “滅火英雄”自居（jū）。其實麻煩都是他們自己直（zhí）接或間接製造出來（lái）的。企業要想沒火（huǒ），就要（yào）把每一個火星都熄滅在萌芽當中。這就要建立良性的管理機製，從根本上（shàng）去解決問題。實踐管理（lǐ）中很多人熱（rè）衷於 “救火”而忽略了 “防火”，好（hǎo）的管理是不要（yào）讓錯誤（wù）發生，因為錯誤一旦發生就（jiù）意味著成（chéng）本，杜絕錯誤（wù）發生的唯一方式就是係統構建企業的科（kē）學化管理模式。

　　那麽企業管理如何做到 “防火”而不是 “滅火”呢？主要遵（zūn）循以下五個方（fāng）麵（miàn）的原則：

　　1.企業要樹立 “防火（huǒ）”重於 “滅火（huǒ）”觀念

　　“防火”觀念的樹立不（bú）是停留在口頭上，也不是（shì）停（tíng）留在紙麵上，而（ér）是要具體落實到每一個部門的每一次行動（dòng）裏。管理者（zhě）正確的（de）觀念是預防問題永遠比（bǐ）解（jiě）決問（wèn）題重要，真正解決問題的高手就是預防問題的（de）發生。例如，企業的安全生（shēng）產要作（zuò）為一（yī）項日（rì）常工作來（lái）抓，而不（bú）是突擊性地搞活動。各主管部門要製定（dìng）詳細（xì）的安全預防措施以及相應對策，行政部門（mén）要進行有關專題知識培訓並反（fǎn）複演練，管理者要天天檢查（chá）等。隻有高標準嚴要求並徹（chè）底排除隱患，才能有效避免問題的發生。

　　2.做正確的事遠比正確地（dì）做事更重要

　　做正確的（de）事是指方向（xiàng）正確，正確地做事是方法正確。如果方向（xiàng）對了而方法錯了還可以進行糾正和調整；但如果方向錯了，方法越正確，失（shī）敗就越大；如果方向錯了，方法也錯了，那就是錯上加錯。所以，企業（yè）管理首先要正確決策，否（fǒu）則企業的管理就永遠在不斷地調整當（dāng）中，行駛在不確定的軌道上，甚至會南（nán）轅（yuán）北轍。做正確的事和正確做事都是在 “防（fáng）火”，但是，做（zuò）正確的事尤為重要，這（zhè）也是正確做事的大前提。因此可以說，企業管理者做正確的事是企業（yè）管理最有效的 “防火”措施，這（zhè）也（yě）是企業管（guǎn）理的（de）第一道 “防火關”。

　　3.在時間管理上，要做重要的事而不是緊急的事

　　我們在生活中會發現一個現象：有（yǒu）人忙得恨不得將自己劈成（chéng）兩個人用，有（yǒu）人閑得發慌。其實，忙和閑隻是表相。忙碌的人不一定出（chū）效率和結果，閑的人也不一定不出效率和結果。真（zhēn）正的管理高手有高超的指揮藝術，在（zài）氣定神（shén）閑中攻城略地。一個好（hǎo）的管理者一定深諳最重要的事（shì）情是（shì）什麽，還一定是時間管理的高手。其實，時間管理也符合 “二八法（fǎ）則”（又名 “帕累托效（xiào）應”），即一個人百分之二十的時間做了（le）百分之八十的事情，百分之八十的時間在處理百分（fèn）之（zhī）二十的事（shì）情（qíng）。管理學上有個著名的時間管理矩（jǔ）陣。根據時間管理矩陣，對時間的處理分（fèn）為四類人（rén）：Ａ 處理重要且緊急的事情；Ｂ 處理重要但不緊急的事情；Ｃ 處理不重要但緊（jǐn）急的事情；Ｄ 處理不重要且不（bú）緊急的事情。

　　這四類人就構成了企業的基本情況。那些整天忙於處理重要且緊急的事情的人 （Ａ類人），其實就是在做著 “滅火”的工作，他們所做事情的特點是：危機、迫切，在規定的時間內必須完成。結果這種人的（de）壓力大，整天被危機的事情牽著鼻子走，忙於收拾殘局，搞得筋（jīn）疲力盡；那些更多時間處理重要但（dàn）不緊急的事情的人 （Ｂ類人），其實是（shì）在做著（zhe） “防火（huǒ）”的事情（qíng）。這類人比（bǐ）較富於遠見（jiàn），能自律、平衡、節製，很少發（fā）生危機；那些（xiē）把時間（jiān）主（zhǔ）要安排在不重要但緊急的事情上的人 （Ｃ類人），比較急功近利，被危（wēi）機牽著鼻子走，被視為巧言令色，輕視目標和計劃（huá），認為自己是無辜受害者，缺（quē）乏自製力，人情關係崩潰（kuì）甚（shèn）至決裂等；那些把自己的主要時間耗費在不重要且不緊急事情（qíng）上的人 （Ｄ類人），完全不負責任（rèn），隨時都會被企業炒（chǎo）魷魚，基本生活都將過得一塌糊塗。

　　一個人如果常做重要事（shì），緊急事就越少（shǎo）；常做緊急（jí）事，緊急事就（jiù）越多。一個人把主要時間分配到 “不重（chóng）要不緊急”，屬於得過且過型；分配到“緊急不重要”，屬隨（suí）波逐流型；分配（pèi）到 “重要緊急”，屬勤奮工作型（xíng）；分配到 “重（chóng）要不緊急”（如戰（zhàn）略、健康、規劃等），屬智慧（huì）發展型。一（yī）個企業智慧發展型的人才越多（duō）越好（hǎo），次之是勤奮工作型，然後是隨波逐流型，最差的是（shì）得過且過（guò）型。一個企業的（de）老（lǎo）板和管理者屬（shǔ）於智慧（huì）發展型，那這（zhè）個企業就比較有前景，有憂患意識，主要在做著 “防火”的事（shì）情。一個企業的老板和管理者屬於勤奮工作型，那麽這個（gè）企業做得就會很辛苦（kǔ），整天忙著（zhe） “滅火”的事情，這樣的企業做大做強就很難。一個企（qǐ）業的老（lǎo）板和管理（lǐ）者如果（guǒ）屬於隨波逐流（liú）型或得過且過型，那麽這家企業一定是（shì）走在（zài）破產的邊（biān）緣了。

　　4.重視培訓

　　培訓就是在 “防火”而不是 “滅火”。

　　現在企業的（de）培訓主要存在兩大問題：一是缺少必要的培訓，培（péi）訓一（yī）般隻是在生產部（bù）門（mén）或者（zhě）營銷部門中進行；一（yī）是對培訓有錯誤（wù）的觀念認識，以為培訓是 “滅火”的動作，搞（gǎo）形式主義。大型的企業每年針對所有（yǒu）員工都會有相應的培訓內容，培訓（xùn）的方式包括企業（yè）培訓（xùn）、部門（mén）培訓、崗位培訓、外出培訓等，大企業往往會付出很多的金錢很大的精力來做這個事情。培訓絕對不是可有可無或者撒錢無效的事情，而是一種投資，其回報會（huì）在日後顯現。目光如（rú）豆的人寧願把錢花在問題發生後的糾正和補償上，目光如（rú）炬的人會把錢花在預防問題（tí）發生的培（péi）訓上。以火災為例，平時注意培訓（xùn）和演練（liàn）的企業也許在五分鍾之內就能全部安全撤離，在半個小時內撲滅大火（huǒ），讓員工和企業（yè）的財產損失降到最低。那些不注重相關培訓和演練的企業，員工的撤離可能要半小時以上甚至可能還會有人（rén）員傷亡，大火撲滅可能（néng）要在（zài）一小時以（yǐ）上，其（qí）損失是不可同日（rì）而語的。

　　5.加強控製，達（dá）到預防的目的

　　控製是企業管理（lǐ）最常見的字眼，包括質量控製、財務（wù）控製、生產（chǎn）控製、成本控製等。一般而言，控製就（jiù）是一種預防機製，企業隻有建立完（wán）善的預防機製，才會有效防止問題的發生，這其實就是在 “防火”。企業管理過程中的控製又分為（wéi）事前控製、事（shì）中（zhōng）控製、事後控製、預防性控製和糾正性控（kòng）製。其中，事前控製、預防性控製（zhì）就（jiù）是在 “防火”；事中控製、糾正性控製既有 “防火”的一麵，又有（yǒu） “滅火”的一（yī）麵，事後控製是（shì）事（shì）後總結經驗教訓（xùn）。企業的事前控製和預防性控製（zhì）的管（guǎn）理工作做得越到位，那麽事中控製、糾正性控製和事後控製就越少，這樣的企業就越規範，越有（yǒu）發展前途。

　　企業所做的標準化都（dōu）是在控（kòng）製問題的發生，是預防問題發（fā）生的利器，標（biāo）準化包括流程、製度、職責（zé）等。如果一個企業有（yǒu）較強的執行力，嚴格遵守管（guǎn）理規定和作業流程，企業的管理者自然不會為日後焦頭爛額的 “滅（miè）火”而苦惱（nǎo）。

　　企業的管理大致可以分為四種：粗放（fàng）式管理、標準化管理、數據化管理和精細化管理。其中（zhōng），粗放式管理的管理者很大程度上都是在做著 “滅火”的工作，當（dāng）企業的發展進入標準化管理、數（shù）據化（huà）管理和精細化管（guǎn）理階段時，企（qǐ）業的管理者就是在做（zuò）著 “防火”的（de）工（gōng）作，並且從標準（zhǔn）化管理到數據化管理再到精細化管理，防火網越來越細密。標準（zhǔn）化管理、數據化管理和精細化管理的精髓也在於控製。