【企業管理】阿（ā）米巴運行從哪幾方麵入手

　　企業管理變革難免發生利益衝突，這是組織變化之後的（de）必然結果（guǒ），也（yě）是經人心的難點所在。阿（ā）米巴運行從哪幾方麵入手,實施會更為穩妥呢。以下從七（qī）個方麵作（zuò）為切入點，詳述阿米巴運行如何才能確保打好基礎而（ér）避免為後期管理埋（mái）下隱患。

　　一，從當（dāng）前（qián）的組織結構入手

　　這是一種比較常見的方法，從現存（cún）的幾個（gè）部門進行劃分（fèn），對原有的（de）組織結構不進行顛覆性的破壞，讓相對熟悉的（de）人員（yuán）繼續共事有利於（yú）員工在新的工作環境下保持（chí）原（yuán）有效率，也能便於管（guǎn）理。

　　二，從遠期的戰略入手

　　這種（zhǒng）劃分比較抽象一些，它（tā）不是直觀地（dì）根據事業部進行拆分，而是根據企業自身（shēn）的定位和戰略布局來劃分，很可能將生產（chǎn）部門和銷售部門的部分人（rén）員放在一起，也（yě）可（kě）能將負責技術和客戶服務（wù）的人員（yuán）放在一起。這種劃分方式對原有（yǒu）的內部秩序破壞度較高，所以在短（duǎn）時間內可能需要適（shì）應與磨合。但從（cóng）企業和市場環境的關係來看，這種劃（huá）分方式（shì）能夠打好提前量，避免在行業出現拐點時被競爭對手“超車”，也有利於決策層對業績進行評估。因為一個阿米巴代表著一個戰（zhàn）略分支，分（fèn）支（zhī）出現了問題便於追根溯源（yuán），將問題扼殺在搖（yáo）籃（lán）裏。

　　三（sān），從產品入手

　　這（zhè）種（zhǒng）劃分方式是以企業生產的（de）產（chǎn）品為基礎，圍繞著某個產品的生產活動劃分阿米巴，然後再從阿米巴內部細化職能部門。這樣的劃分方式有利於一些職能部門的整合，避免拆（chāi）分得過於零散而重新組織，有利於實現資源共享，能夠使各個阿米巴之（zhī）間的協調性達到最佳，讓員工的個人技術和經驗得到最大限度的發揮，直接提高企業的經濟效益（yì），也便於決策層對阿米巴的業績進行評估。當然，這（zhè）種劃分方式也會讓權力過於集中，對其他職能部門提供的資源無法充分利用（yòng），如果產品種（zhǒng）類繁多會導致產（chǎn）品型阿（ā）米巴的總量龐（páng）大，集中管（guǎn）理的難度增加。

　　四，從人力資源現狀入手

　　這種劃分方式拋開了戰（zhàn）略布局的要求，而是基於企（qǐ）業人才儲備的現狀劃（huá）分的。如果（guǒ）技（jì）術人員較多，可以從技術類（lèi）別的角度拆（chāi）分成不同的（de）阿米巴模塊，比如軟件技術、硬（yìng）件技術等，如果銷售精英較多（duō），可（kě）以從銷（xiāo）售（shòu）的角度給阿米巴確定屬性，比如海外（wài）銷售、國內銷售特（tè）定區域銷售等。這樣劃（huá）分能夠揚長避短，充分考慮（lǜ）到企（qǐ）業在某方的競爭優（yōu）勢，進而將這（zhè）種優勢轉移給阿米巴和組織成員，有（yǒu）利於企業參與市場競爭。

　　五，從客（kè）戶（hù）的角度入手

　　這種劃分方式一般和企業的銷售部門有關，通常（cháng）都是由巴長（zhǎng）負責（zé）聯係主要客戶。巴長可以根（gēn）據自（zì）身的經驗和知識區別哪些（xiē）客戶是最有價值的，哪（nǎ）些客戶是最有挖掘潛力的，從而有針對性地對目標客戶進行（háng）產品定製和服務定製，能夠讓客戶的滿意度達到最（zuì）大，也能（néng）夠製定出豐富多（duō）樣的客戶維（wéi）係策略（luè）。

　　六，從產出利潤的能力入手

　　這種劃分方式要弄清企業整個生產（chǎn）鏈條上的每個環節的存在價值，比如產品的前期設計是否是（shì）核心競爭力、產品的推廣是否是企業的優（yōu）勢、用戶的維係成本在（zài）行業（yè）內的排名占據多少等。按照這個價（jià）值的（de）排列重新編排一（yī）整套工作流程，依照這個流程拆分阿米巴，就能夠從企業價值鏈的角度進行合（hé）理（lǐ）劃分，不會厚此薄彼，還能發（fā）揮優（yōu）勢、回避短板（bǎn）。

　　七，從（cóng）區（qū）域入手

　　這種劃分方法主（zhǔ）要是針對規模較（jiào）大且存在跨地域（yù）經營的企（qǐ）業也（yě）是一種相對普（pǔ）及的（de）方式。劃分的原（yuán）則是將某個地區或者區域內的（de）業務集中起來，成立一個區域阿米巴，然後尋找一位經理進（jìn）行管理。需（xū）要注意的是，這種劃分方式對企業的職能部門有著較高的要求要具備采購、財務等部門，從而（ér）對不同區域（yù）提供針對性的服務。這樣劃（huá）分的優勢是根據（jù）地區的差異化去敲定全新（xīn）的產品定位和銷（xiāo）售策略，能夠降低物流成本，便於內部進行協調，在和客戶（hù）溝通（tōng）時比較方便。但是隨著企業涉足區域的增（zēng）加，這種劃分方式對區（qū）域經理（lǐ）的要求越來越高，隻有具備全麵（miàn）才能的（de）人（rén）才有掌控能力，同時受製（zhì）於空間限製，決策層對各（gè）個區域的阿米巴有時難免鞭（biān）長莫及八，從品牌入手。

　　這種劃分方（fāng）式（shì）適用於產品群豐富的企業（yè），它的優勢在於能夠讓企業將寶貴的資源（yuán）使用在品牌塑造上，從（cóng）而讓每個品牌都發揮最大的價值，產生品牌（pái）溢價。這種（zhǒng）劃分方式（shì）對部門負責人要求並（bìng）不是很（hěn）高（gāo），但是如果協調機製構建得不好或者溝通渠道存在障礙的話，會造成各個子品牌之間的孤立或者重疊，不利於抓取（qǔ）目標客戶九，從行政功（gōng）能入手。

　　這種劃分方式還是沿用了傳（chuán）統行政組織結構的方式（shì），將一些核心（xīn）業務（wù）之外的工（gōng）作單獨羅列出來（lái），讓企業集中注意（yì）力做（zuò）好（hǎo）核心項目而對服務型的、功能型的部門進行拆分，保障主營業務的開展。這樣劃分的優勢在於，讓部門的專業化（huà）程度（dù）更高，便於它（tā）們發揮（huī）各自（zì）的職能，避免機構的冗餘和重疊。但是（shì）這種劃分方式對於那些產（chǎn）品種類豐富的企業不適用，對於內部溝通機製不健全（quán）的企業也不適用（yòng）因為需要很多協調工作（zuò）。當（dāng）市場環境發生（shēng）變（biàn）化時（shí），這種（zhǒng）結構的阿米巴反應速度相對遲緩，會讓決策層不得不抽出大量精力負責協調。

　　以上七個方麵無（wú）論是哪種劃分形式，都有各自的優勢和（hé）短板，阿米巴運行從哪幾方麵入手應當在（zài）全（quán）麵推進阿米巴經（jīng）營之前認清現狀，努力（lì）找尋到最適用的劃（huá）分方法。這既需要企業的決策層有高瞻遠矚（zhǔ）的能力，也需要執行層全心全意的配合，當問題（tí）無法得到梳理解決時，找專業靠（kào）譜的（de）企業管（guǎn）理谘詢（xún）公司（sī）幫（bāng）助變革不失為一種更為高效（xiào）的方（fāng）法。隻有全員的思想意識和戰略目標一致，才能將阿米巴經營（yíng）模（mó）式的優勢最大限度地發揮（huī）出來。