【企業管理】阿米巴成功必備的七大思維

　　阿米巴經營成功的（de）關鍵在於，從交付到交易完成了跨越式的質變（biàn），國內有些企（qǐ）業在導入阿米巴經營模式之後遭遇了失敗，原因有很多種，常見的一種是忽略了從交付到交易這（zhè）個轉變（biàn）過程，也就是（shì）說在（zài）引入阿米巴（bā）經（jīng）營模式的前後企業內部都沒有發生這（zhè）個變（biàn）化，脫離了阿米巴經營（yíng）的核心。

　　企業運營的主線是通過價值鏈來完成的，在實施阿米巴經營模式之前，製造業對市場（chǎng）不（bú）夠敏感，無論從產品設計上還是客戶預（yù）估上都有一定的落後（hòu）性和時差性（xìng），這就需要改變原有的價值（zhí）鏈條。

　　隻（zhī）有用阿米巴的價值鏈取代傳統的價值（zhí）鏈，才能徹底完成從交付到交易這個過程，因為製造業不能脫離市場環境和商業因素，要對客戶負（fù）責，更（gèng）要對企業負責。交（jiāo）付原本就是生（shēng）產環節中的部分，也是職責所在，將交付轉變為交易並非顛覆，而是與產業鏈條更密切地（dì）配（pèi）合，幫助企業從經（jīng）營（yíng）本質上完成質的飛躍。企業的（de）管理者要想實現這個轉變，就要從思維轉變開始，這恰恰是（shì）很多國內（nèi）企業在學習阿（ā）米巴（bā）的時候忽略的問題。企業需要在七個方麵加強重（chóng）視（shì）。

　　第一，樹立“利潤中心製”的思想

　　很多企業在核算經營成本時，都（dōu）以原材料成本、人力成本等指標去衡量生產投入，這個（gè）思維放在過去來看沒有錯，但是在當前的社會經濟（jì）形態（tài）下，這種思維的落後性在於，讓企業（yè）將注（zhù）意力（lì）集中在如何節約成本上，而沒有（yǒu）去思考提升產品的附加值以及如何用創意去（qù）抓取客戶。更重要（yào）的是，成本的標準化本身就是一個變量，會隨著市場環境和人力資源（yuán）結構的變化而波動，與其將（jiāng）寶貴的精力（lì）放在核算成本（běn）上，不如（rú）將（jiāng）注意力放在整個價值鏈條上，用（yòng）主動性和創造性的思維去分析日常經營中遇到的（de）問題（tí）。確立以利潤為核心的價值體係，而（ér）不是守在機器旁邊估算浪費了多少邊角餘料，企業才能更好地與外部市場相對接。當以利潤為（wéi）衡量基準時，企業也就更容易構建新盈利模式，從框架上實（shí）現突圍。

　　第二，奉行“客戶至上”的原則

　　傳統的行政組織結構讓企業無法直接麵對客戶，企（qǐ）業往往將自身的利益作（zuò）為出發點，因此很容易脫離客戶和市場（chǎng）。隻有改變陳舊的（de）價值觀念，讓（ràng）客戶思維納入新的價值鏈條中，才能（néng）實現產品創新完成市場開拓，這也是（shì）阿米巴經營模式的優勢所在。

　　第三，重視“原因勝（shèng）過結果”的法則（zé）

　　以結果（guǒ）來解（jiě）釋過程，是一部分企業家（jiā）慣用的思維。阿米巴（bā）經營不（bú）是為了一個最終（zhōng）數字而（ér）運轉，而是對整個經營過程負責，這樣才能方便查找問題的原因，也能夠從多個（gè）角度重新認識現狀。隻有準確地分析了原因，才能對價值鏈（liàn）條進行合理（lǐ）的導向，從起（qǐ）始點入手確保戰略目標的最終達成。

　　第四，確定“經營（yíng）比管理更重要（yào）”的思維

　　企業的經營和管理相比，前者明顯更靈活，更需要彈性空間而管理相對要呆板一些，有（yǒu）很多不能突破的底線。所以如果以管理思維（wéi）作為指導阿米巴的思維，很容易讓價值鏈條僵化，使企業無（wú）法適應市場的變化，不如用經（jīng）營思維（wéi），狠抓幾個關鍵點，在其他方麵（miàn）可（kě）以適當放寬，把每個阿米巴的機動（dòng）性和主動性都充分調動起來實踐（jiàn）企業的市場規劃。

　　第五（wǔ），堅（jiān）持“人永遠是第一位（wèi）”的價值觀

　　很多人喜歡把“對事不對人”掛在嘴邊（biān），其（qí）實任何事都（dōu）是人做的，對事本身就是對人，因此企業（yè）的思維最終要回歸到人身上，為了實現價值觀共享，就要將人當成生產力的（de）第一要素，這決定著阿米巴經營模式的成敗。隻要人（rén）被調動起來，經營任務也就有了實現的載（zǎi）體。當然，人心終究是難以捉摸透的（de），這需要（yào）管理者認真觀察和仔細分析，找出並克服人性中的弱點以驅動他們為價值鏈條服務。

　　第六，擁有大局觀念（niàn）

　　雖然阿米巴代表著被拆分開的戰略單元，但這並非意味（wèi）著企業變得更加鬆散了。阿米巴隻（zhī）是強化了個體的重要性，確保個人利益的最大化，但歸根（gēn）結底，個人利（lì）益要服從企業的最高利益，隻有企業的價值目標得以實現，個人的福利待遇才（cái）能（néng）得（dé）到保證。因（yīn）此，阿米巴經營模式不能走（zǒu）極端，不能為了突出個體而忽（hū）略整體。提倡晢學（xué）分享這一理念，就是為了讓每個組織成員保持著相同或相近的思維，不易變（biàn）成對立的存在。

　　第七（qī），實（shí）踐勝於一切

　　無論理論多麽（me）精彩，目的都是為了在實踐（jiàn）中占據優勢。為了強化這個優勢（shì），就要讓每個參與者被充分激活，讓他（tā）們自覺地投入（rù）場關乎企業經營的重大變革中，確保每個先進的理論假設都能變為現實，不能讓組織（zhī）成員存在抵抗心理，這樣就阻礙了阿米巴的落地。特別是在進行利（lì）益分配時，要照顧每個人的基本利益，不能隻顧（gù）企業的利益，因為（wéi）阿米巴的思（sī）想主導是大家處於（yú）同一條價值鏈上，利益（yì）分配不公就等於否認了這個宗旨。

　　雖然阿米巴經營在中國複製得並不是很成功，不過在眾多失敗的案例中，有越來越多的企業家深入阿米巴（bā）的內核之中（zhōng），也認識（shí）到了哲學思想是促進阿米巴生根發芽的生命基因。總之，不（bú）能形成價值鏈條的良性循環，就無法阿（ā）米巴的經營哲學傳導到每一個組織和個體中，就無法建立價值共同體。