绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢：企業管理升級才是永生的秘訣

　　任（rèn）正（zhèng）非：華為三十年（nián）大限快到了，想（xiǎng）不死就得（dé）新生工廠戰略轉型升級谘詢、工（gōng）廠管理升級（jí）谘詢，工廠精細化管理谘（zī）詢，工廠精益管理谘詢。

　　華為心聲社（shè）區官方微信近日發布了任正非8月15日在華為公司內部做的關於戰略預備隊建設匯報（bào）的講話。講話內容中提到，華為公司需要組織、結構（gòu）、人才等所有一切都變化，通過變化使新的東（dōng）西成長起來。

　　任（rèn）正非表示，戰略預備隊聚焦未（wèi）來公司新的結構和運作方式，主要目的是結構改革。戰略預備隊指導委員會他（tā）親自擔任指導員，三個（gè）輪值CEO做委員，李傑也是（shì）委（wěi）員（yuán）。他強調研發部門需要每年輸送2000個（gè）高中級幹部、專家（jiā）上前線，先到戰略預備隊。

　　任正非稱：“渡過這輪危機，完（wán）成（chéng）這一次改革，華為就在世界上真（zhēn）正站起來，這次（cì）改革應該是很（hěn）重（chóng）要的。”工廠戰略轉型升（shēng）級（jí）谘詢、工廠管（guǎn）理升級谘詢，工廠精細化管理谘詢，工廠精益（yì）管理谘詢。

　　以下是（shì）任正非講話原文：

　　一、華為公司想不死，就要新生，要增強組（zǔ）織的血液循環，給優秀幹部專家（jiā）賦予新能量，然後（hòu）走上（shàng）戰場、承前啟後，英勇奮鬥。戰略預備隊是最重要的轉換中介。

　　三十年河西、三十年（nián）河東，我（wǒ）們三十年大限快到了。華為公（gōng）司想不死就得新生，我們的組織、結（jié）構、人才……所有一切都要變化。如果不變化，肯定不行。如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，曆史證明不可能成（chéng）功，那麽隻有把有經驗的人改造成新新（xīn）人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟後，傳（chuán）幫帶，使新的東西成長（zhǎng）起（qǐ）來。

　　第一，戰略預備隊是最重要的轉換中介，我們要高度重視戰略預備隊的建設，我建議成立戰略預備隊指導（dǎo）委員會。我可以擔任指（zhǐ）導員，三個輪值CEO作委員，李傑也是委員，和華大一樣的作法。工作直接向我匯報。華大是教學交付平台；戰略預備隊是能力交付平台；HR是任職交付（fù）平台（tái），是互相協同的。工廠戰略轉型升級谘詢、工廠管理升級谘詢，工廠精細（xì）化管理谘詢，工廠精益管理谘詢

　　戰略預備隊整個體係不隻是（shì）市場，也包括（kuò）研發、財經、管理、供應……等所有體係。要有效運（yùn）作，需要（yào）有一個強有力的組織。我們（men）要轉換，把優秀的幹部組織輸送出來，進行麵（miàn）向未來的訓戰結合，建立適應作戰方法的能力，把他們再（zài）送到一線，要重新參加作戰。

　　第二，未來我們（men）能否通（tōng）過人工智能來解決大量網絡服務問題，這是不（bú）是改朝換代？即（jí）使改朝換代也不能隨便拋棄老員（yuán）工，他們有資曆、有資格。如果光有知（zhī）識，沒資曆、沒（méi）經驗，能領導得了這（zhè）個組織嗎？領導不了。所以戰略預備隊就是要（yào）在業（yè）務轉折過（guò）程中，“轉人磨芯”，磨礪人、轉換人、篩（shāi）選人，經過訓戰仍跟不上公司發展的人就揚棄了，跟得上的人就升官了。我們要（yào）的（de）是勝利，不是要每個人成功，不是對每（měi）個人負無限責任，給每個人（rén）公平的機會進步。要實現未來新的一代改朝換代，要看到預備隊（duì）的戰略（luè）地位和重要性。

　　第三，戰（zhàn）略預備（bèi）隊聚焦未來公司新的結構和（hé）運作方式，主要目的是結構改革。

　　你們上網去看一看華（huá）北大學，因為解放戰（zhàn）爭勝利太（tài）快了，為了接管全（quán）中國，毛澤東集中了兩（liǎng）萬營團幹部在石家莊建立華北大學，校長吳玉章，是辛亥革命元老，副校長是成（chéng）仿吾、林伯渠，他們都（dōu）是後來的國家領導人，很厲（lì）害的。這些營（yíng）團（tuán）幹部完成訓練就分配工作，接管全中（zhōng）國。我們正在進行（háng）一場比較大的組織結構改革，我們也（yě）需要兩萬營團幹部啊，當然希望一萬是將軍。

　　二、戰略預備（bèi）隊要讓組織換血，加強血液循環流動（dòng），這就延緩我們公司垮台的過（guò）程。

　　我們的（de）隊伍永遠要有新生的血液往前衝，而不能幹部流動板結化，幹部結構老化，新生血液包括我們這些願意接受新事物、新（xīn）觀點、能保持（chí）持續學習能力和意願的各級高級主官與專家（jiā）。戰略預備隊（duì）人員有幾個來源：第一，我們選拔每年排在前25%優秀的人員進戰略預備隊，就告訴他們這是升官發財（cái）的機會，你們就寫“升官發（fā）財請來戰略預備隊”，這樣我們就會吸引一批優秀的種子進來；第（dì）二，現在國際風波如此激烈，一旦（dàn）出（chū）現（xiàn）風（fēng）險國家，我們收縮要（yào）有預案（àn）。出現風險（xiǎn）的國家裁員，不要讓地區部再塞（sāi）到哪個（gè）地方分配，可以全部轉到戰略預備隊裏。如果還留在那個地方，就（jiù）是打消耗戰，與其這樣不如充點電更好。第三，結（jié）構性改革中，我們要關閉一些（xiē）產（chǎn）品開發組織，這些人也是人才，就進入戰（zhàn）略預備隊重新（xīn）找機會和找方向。

　　我們要在預備隊中，通過一輪輪的篩選，選拔（bá）出其中（zhōng）最好的人。少將、中校、二等兵，選拔時都（dōu）作為優秀人（rén）員過濾進來，這幾個人空投到（dào）一線（xiàn）作戰，二等（děng）兵和上將一起作戰，二等兵可能作（zuò）上（shàng）將（jiāng）的助手，打完仗後能力（lì）就提升了，這就（jiù）是傳幫帶，這就（jiù）是下連當兵（bīng），重新認識實（shí）踐。我們需要很多這樣的二等兵，也需要更多（duō）的與時俱（jù）進的（de）將軍，到最（zuì）艱苦的（de）地方作戰（zhàn）。沒有實踐，沒有真正的體驗，就沒（méi）有（yǒu）實際的東西。

　　那些經過曆史考驗的人，希望他們轉型，能像李雲龍、丁偉這些人（rén）轉型成功。這批人政治思想好，不（bú）能隻做“螺絲（sī）釘”，我更希（xī）望他們能做“發動（dòng）機”，那就要看他們的能耐（nài）了。曆史就是無情的。誰也不能確保我們的勝利，就不能確（què）保每（měi）個人的（de）幸運。希望經過思想、意識考驗（yàn）的（de）人，真正在技能上能提升起來。

　　在變化過程中（zhōng），可能有批“老（lǎo）紅（hóng）軍”接受（shòu）不了，新（xīn）軍就（jiù）要進去，“老紅軍”可以保留奮鬥的利益。我們尊重曆史上作出貢獻的人，但不要忽略了“我（wǒ）們要的是勝利，不是要的平衡”。勝利（lì）的基（jī）礎（chǔ），就是（shì）誰能打下“上甘嶺”，就優先選擇誰。

　　我們大量幹部不（bú）斷輸出到前（qián）方（fāng），有兩個好處。第一個，讓前方的幹部有危機感，隨時有人替代他，他就會努力幹。第二個，給噴湧（yǒng）的新鮮血液一個提升的機會，換血（xuè），加強血液循環流動。加速選拔有一線成功（gōng）實踐經驗的人，有綜合能力的人。

　　公司這個集體是沒有生命（mìng）的，但是，是由有生命的人組（zǔ）成的，華為的血液不斷在更新，這就延緩我們公司垮台的過程。戰略（luè）預備隊就是加速血液循環流動的組織。

　　三、戰略預備隊是訓戰賦能機構（gòu），不是幹部任用的權力機構（gòu），但要對（duì）人員鑒定推薦。我們（men）不能確保升官發財，但提供升官（guān）發財的機會。

　　戰略預備隊沒有職位分配的權力，隻是人力資（zī）源係統的重要人才供給培訓的（de）基地。

　　第一，戰略預備隊隊員就是（shì）新軍。工廠戰略轉（zhuǎn）型升級谘詢（xún）、工（gōng）廠管理（lǐ）升級谘詢，工廠精細化管理谘詢，工廠精益管（guǎn）理谘詢。

　　在其中選（xuǎn）拔培養未來的優秀種子，培養後怎麽辦？培（péi）養（yǎng）以後沒有辦法（fǎ）確保升官發財（cái），但我給你（nǐ）升官發財的機會。上戰（zhàn）場，立（lì）功去。我們要有很好的組織部門，這個組織部（bù）門要給人寫檔案。要寫得具體（tǐ）點、準確點，準確評（píng）價他，在分配（pèi）工作時，推薦到困難項目中去、大項目中去。我們鑒定、推薦是很重要的。戰略（luè）預備隊是訓戰賦（fù）能，不（bú）是權力機構。

　　學員錄取要考試。我們不能強調（diào）把紅軍戰士一定要培養上”航母”，但是要給紅軍戰士被挑選上（shàng）航（háng）母的機會。這樣，進預備係統和（hé）不進預備係統的所有人在轉型過程（chéng）中（zhōng）都受到了洗禮。我們（men）抓住典型（xíng）學員，跟蹤這個學員情況，看到機會就空投。曆史賦予努力的人機（jī）會，有了這種機會（huì），人們（men）都爭著進戰略預備隊。戰略預備隊釣魚要（yào）有個鉤（gōu），鉤上放個餌，餌就是升官（guān）發（fā）財。

　　第二，戰略（luè）預備隊要有一（yī）些靈（líng）活預（yù）算，一（yī）部分的預算是在直接組織參戰，勝利後分攤到國家，也分一點利潤。

　　戰略預備隊就有一（yī）點錢，掙的錢幹啥呢，補到（dào）做失敗的項目裏去（qù）。出現危機的國（guó）家人員切入預備隊，就把薪酬包和差旅費預算資源帶回來，原地區部的成本就降下來（lái）了。所以戰略預備隊不用增加龐大的預算。

　　第三，在（zài）隊、不在隊的都是公司未來的接（jiē）班人，不要總（zǒng）強調（diào）是否在隊，邊緣要模糊化。自學就不能成才？不是集中起來賦能才叫戰略預備隊，如果員工自學，我們也承認，給他支持和幫助。

　　美（měi）國是最（zuì）自由化的（de）國（guó）家，美（měi）國的（de）思想和商業文明燦爛輝煌、五彩（cǎi）繽紛，像焰火一樣，其（qí）實燦爛的另一個名詞，就（jiù）是混亂。一定要有一個主心骨、主航道，鐵一樣（yàng）的隊伍，才能使燦爛變成輝煌。但美國也（yě）有鐵一樣的軍隊，保障國家堅定的發（fā）展方向。美國名牌（pái）大學，凝聚了（le）世界精（jīng）英、燦爛的思想，若無集中度，也會耗散掉。美國軍隊是（shì）最遵守紀律、最自強不息的組織，大（dà）量的（de）優（yōu）秀軍人，後來（lái）成為美國（guó）總統、企業家，凝聚（jù）了這（zhè）些創新力量。華（huá）為公司（sī）要持續開放，也（yě）要有鐵一樣的力量，在崗在職的人要英（yīng）勇奮鬥，這就是我要建（jiàn）設戰略預備隊的核心。我們也需（xū）要一支有鐵的紀律、鐵的（de）意誌的隊伍。

　　四、戰略預備隊的機製要覆蓋到（dào）各個體係，通用的訓練模型，不同的訓練內容；要天（tiān）天考試，壓力（lì）大才能迸（bèng）發出能量。

　　第一，戰略預備隊（duì）要從市場擴大到研（yán）發（fā）、流程管理、財經……各個體係，都是一個訓（xùn）練模型，不同的（de）訓練（liàn）內容（róng）。公共訓練模式都（dōu）是一樣的，有公共（gòng）的訓練平台，都得遵守，跑步落後了分就低，專業訓練模式可以不（bú）一樣。經過公共的（de）熔爐冶煉後就是合金（jīn）鋼了。純鋼純鐵沒有這麽強的（de）力量，加一點微量元素，力（lì）量（liàng）就很強，讓大家感受一下熔爐的氛圍。

　　第二，在作（zuò）戰的崗位上要以結果為導向，在培訓的過程中，要以學習理解為導向。華為大學就是一個教（jiāo）學、考試的交付平台。我們在前方作戰是結果麵前人人平等，在培訓過程中考試麵前人人平等。壓力大才能迸發出能量，輕飄飄怎麽能培養戰略預備隊？

　　第三，訓戰結合，教學要結合現實。預備隊要引導明天（tiān），但是不能跳躍太多（duō），跳太多就（jiù）不接地氣了，樹不能長在天上。否則一大堆都是懷抱未來理想，餓（è）著肚（dù）子能到共產主義（yì）嗎？未來都還（hái）沒有戰（zhàn）場，培訓未來沒（méi）必要，但是讓大家知道未來是有好處的。

　　我們越來越（yuè）需（xū）要更有綜合能力的人挑起重擔，但是綜合能力的成長需要有過程，每（měi）個（gè）人在（zài）學習中都要跨過這個邊界。我們也要改革，也要有越來越多的跨學科、跨領域的平（píng）台，至少可以用論壇的形式（shì），吸引（yǐn）大家來打擂台，要活躍這個氣氛（fēn）。

　　五、研發每（měi）年輸送2000個高中級（jí）幹部、專家（jiā）上（shàng）前線，先到戰略預（yù）備隊，然後再派到（dào）前線作戰去。

　　研發每年輸送2000人，不是直接到一線（xiàn）去，因為直接去，他還搞不明白。到戰略預備隊參加訓練、項目作戰，感受前方和後方之間（jiān）的差別，然後再派遣，不能說（shuō）槍都不（bú）會打就上戰場嘛。先學會打槍，再上戰場。上了戰場幾年以後，他們可（kě）能回（huí）來，也可能不回來；可能走向產品解決（jué）方案，也可能走向GTS，這都是重要崗位，說不定將來就當將軍了。研發要盡快把優秀的幹部派出去。可能前五、六個月（yuè）他們還不會幹活，獎（jiǎng）金也不會高（gāo）。所以先給他們漲一下職（zhí）級（jí），升一下薪，再上戰場，大（dà）家就有積極性。這些優（yōu）秀人員經過二、三年的戰火熏陶和考驗，客戶需求的理解就深化了。回來做產（chǎn）品線領導，接地氣了。研發要大膽地換血，不然新生力量提不（bú）起來，老人也沒（méi）有感受戰爭的硝煙（yān），感受不到客（kè）戶需求，感受不到客戶（hù）體驗。研發部分新員工也（yě）要先去GTS，理解什麽是客（kè）戶（hù）需求再（zài）回來工作。

　　渡過這輪危機，完成這一次改（gǎi）革，華為就在世界上真正站（zhàn）起來，這次改革應該是很重要的。但（dàn）是結構改革（gé）是緩慢的，大家不要急，改快了最後反而是失敗。未來我們需要什麽能力，不知道；需要什麽樣的幹部，不知（zhī）道。但是往前跑，我們就會一天比一天好！