如何讓（ràng）企業員工有（yǒu）使命感？

　　使命感是決定團（tuán）隊行為取向和行為能力的關鍵因素，是一切（qiē）行為的出發點。具有強烈（liè）使命感的（de）同仁不會被動地等待著工作任務的來（lái）臨，而是積極主動地尋找目標；不是被動地適（shì）應工作（zuò）的要求，而是積極，主動地去研究，變革所處（chù）的環（huán）境，並且（qiě）會盡力做出（chū）有益的貢獻，積累成功的力量（liàng）。所（suǒ）以，作為一個領導者（zhě），一（yī）定要引（yǐn）發全員為使命感而工作，而不是為（wéi）了老板，為了企業，也不是單純為了一份薪水而工作。比爾.蓋茨曾說：“我不是在為金錢工作，錢讓我感到很累。工（gōng）作中獲得（dé）的（de）成就感和體現（xiàn）出來的使命感才是我真正在意的。”這個世界上有一個關於財富的最大秘密——隻（zhī）要你天天想方設法在你的行業中做到第一（yī）名，那你（nǐ）一定能夠獲得意（yì）想不到的財（cái）富。

　　正（zhèng）睿谘（zī）詢金（jīn）濤老師認為現代不少年輕人都想得很簡單：工作就是為了賺錢，養家糊口，圖生存。這沒有錯，這是工（gōng）作的本來麵目。可是如果工作僅僅是為了賺錢，那麽，世界首富比（bǐ）爾'蓋茨為什麽還要工作？華人首富李嘉誠為什麽還要工作（zuò）？他們都一直在很努力地工作。答案（àn）很簡（jiǎn）單，他們不是為了金錢和財富，而是為了使命。世界上的絕大多數百年企業，跨國企業都有自己的使命：

　　迪斯尼公司——使人們過得快活；

　　索尼公司——體驗發展技術（shù）造福大眾的快樂；

　　惠普公司（sī）——為人類的（de）幸福和發展（zhǎn）做出技術貢獻；

　　耐克公司——體（tǐ）驗競爭（zhēng），獲勝和擊敗對手的感覺；

　　IBM公司——無論是一小步，還（hái）是一大步，都要帶動人類的（de）進步；

　　沃爾瑪公司——給普通百姓提供機（jī）會，使他（tā）們能與富人一樣買到同樣的東西；

　　微軟公司（sī）——致力於提供使工作，學習，生活更加（jiā）方便，豐富的（de）個人電腦軟件；

　　什麽是使命感呢？馬克思曾說過：“作為確定的人，現實的人，你就有規定（dìng），就有使命，就有任務，至於你是否意識（shí）到這一點，那是無所謂的。這個任務是由於你的需要及其與（yǔ）現存世界的聯係而產（chǎn）生的。”使命是客觀存在的，不以人的意誌為轉移，無論你是否願意接受，無論你是否意識到，是否（fǒu）感覺到它的存在，這種使（shǐ）命（mìng）伴隨（suí）人出生（shēng）而降臨到每個人身上。

　　使命感，即人對一（yī）定社會一定時代，社會和國（guó）家賦予的使（shǐ）命的一種感知和認（rèn）同。對於使命的意義是什（shí）麽？人為什麽要承擔使命？自己的使命是什麽？人應（yīng）該通過怎樣的努力，以怎（zěn）樣的實際行（háng）動去實現自己的使命？對於這些問題的深入思考和感知。並在這種（zhǒng）使命（mìng）感的指導下，完成自己的使命，實現人生的價值。

　　企業文化對員工的推行一般會經曆這麽一個過程（chéng）：不了（le）解——一知半解——了解——接受（排斥）——認同——升華。這個過程是循序漸進的（de），而不是一蹴而就的。員工產生使命感就是企業文化升華的最高表現，也是企業（yè）文化生（shēng）效的最高境界。使命（mìng）感的效力是驚人的，有了使命感，會讓員工以解決企（qǐ）業大事為己任，盡心盡忠。員工也絕不會在（zài）企業困難的（de）時候為了保全自己而背棄企業。而使命（mìng）感也更容易讓員工在工作裏得到快樂。

　　有人問三個正在教堂工地（dì）施工的建築工人同樣的問題：你在幹什麽？第（dì）一個工人說：“我在砌磚頭。”第（dì）二個工人說：“我（wǒ）在建世（shì）界上（shàng）最大的教堂。”第三個工人說：“我（wǒ）在（zài）建設一（yī）個淨（jìng）化人們心靈的場所。”為什麽（me）做著同樣的工作，三個（gè）人的回答（dá）卻有著天壤之別呢？其（qí）實這種（zhǒng）巨大的差異完全來源於他們對自己所做的工作的使命感的認識。有沒有使命感，是決（jué）定他是痛苦（kǔ）的工作還是快樂的工作的關鍵因素。我們把員工分為好人與能人兩大類，如何去選擇員工？

　　第（dì）一種人，認同公司的核心價值觀，又很有成績，這種人一路飆升；

　　第二種人，認同公司（sī）的核心價（jià）值觀，但能（néng）力不足，可以培養，換（huàn）個崗位試試；

　　第三種人，不認同公司的核心價值觀，又沒成績，很簡（jiǎn）單，讓這種人離開企業；

　　第四種人，很有（yǒu）成績，但是不認同公司的核心價值（zhí）觀，這種人比較麻煩，可（kě）以給機會，但絕對不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否（fǒu）則（zé），請他走人。

　　使命感並不僅（jǐn）僅是（shì）企業的（de）事情，企業的所有事情最終都要落實到每個員工（gōng）身上。使命感是員工前進的永恒動力（lì）。有了使命感，他們會覺得工作絕對不僅僅是一（yī）種謀生的工具，而是實現自我價值的一（yī）個途徑。即使是一份非常普通的工作，也是社會運轉所（suǒ）不能缺少的一環。

　　員工對組（zǔ）織的忠誠（chéng），首先來自於員工對組織的（de）感情依（yī）附。大量研究表（biǎo）明，對組織有較強感情依附的員工（gōng）具有較低（dī）的流失率和缺勤率，並具有較強的工作動力。那麽，如何才能提高員（yuán）工對組織的感情依附呢？著名绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢專家金濤老師總結以下五點，對員工提高對組織的感情依附有很大的幫助；

　　1、讓所有的員工有使命感（gǎn）

　　使命感（gǎn），就是知（zhī）道自己在做什麽，以及這樣（yàng）做的意義。一個組織的存在，並不僅僅是為了自身的生存。如果組（zǔ）織（zhī）存在的目的僅僅是為了自身的生存，那（nà）麽這個組織的存在（zài）對社會就沒有多大價值了。比如，一個企業的存在，絕對不能（néng）僅僅（jǐn）以賺錢為（wéi）唯一目標。

　　除了賺錢之（zhī）外，企業還（hái）應該服務社會，創（chuàng）造（zào）文化，提供就業機會，提供高質量的產品和服務給消費者。這些都是企（qǐ）業應該（gāi）具有的（de）目標，也（yě）可以說是企業的使命。一個企業如果從管理層到普通員工（gōng）都能（néng）形成這樣的使命（mìng）感，那麽這個企業最終一定會有很大的發展。仔細研究那些世界著名企業，我們會（huì）發現，任何一家企業都不是以贏利為自己（jǐ）的最高使命，它們大多以服務社會，造福人類，改變生活之類的崇高使命作為自己（jǐ）企業文化的核心。

　　2、讓留在組織中的員工有安全感

　　人是社會的動物（wù），人的社會屬性，決（jué）定了外界對人的各種刺激，將產生不同的（de）反應，而這種反應，將會（huì）影響到（dào）人的行為（wéi）表現，進而影響到個人在組織中的績效。對於那些符合組織要求的員工，組織應該利用各種機會，運用各種途徑，表示組織對他們的認同，讓他們（men）有一種職業安全感。這種安全（quán）感，也是一種廣義的報（bào）酬。這個時候，員工會有一種很強的歸（guī）屬感（gǎn），員工在安全感非常好的工作環境下（xià），會對自己職業產生一個良好的預期，更加會看重自（zì）己長期職業素養的提升，從而能激發自己的全部潛能，投入工作。這個時候，員工對組（zǔ）織會有很（hěn）強的感情依附。

　　為什麽（me）日本的許多企業實（shí）行“終身（shēn）雇傭”製度？因為這些享（xiǎng）受“終身雇傭”製度的員工，想的從來不（bú）僅是這個工（gōng）作（zuò）可以（yǐ）拿多少錢或者在這個工作崗位可以得到什麽利益。他們身上都有雙重（chóng）的使命感。首先，他（tā）們身上有一種（zhǒng）對公司使命的認同。這種認同最終表（biǎo）現在他們的工作中，公司的（de）使命也通過他們（men）的工作去實現。

　　另外，他們對社會具有使命感。例如，參與研究新藥的員工，為的不是推出新藥替公司賺錢（qián），而是找到對人類有（yǒu）益的藥品。對他（tā）們而言，職稱和薪資不是最重要的，他們希望能（néng）為（wéi）心中的使命感工作。產生了使命感，會讓人覺得是在實現自我價值。自我價值實現是人類需（xū）求實（shí）現的最高表現。自我價值實現（xiàn）了，求（qiú）仁得仁（rén），夫複何求？若所有的員工都能產生使命感，企業文化的效力就達到了頂峰。管理者（zhě）就可以做到無為而治了。

　　3、讓被解雇的員工有公平感

　　公平是一種感覺。公平不單要強調結果的公平，更加要強調程序的公平。如果沒有一個（gè）公平的程序，就不可能會有一個公平的（de）結果。在組織中，員工對公平（píng）感的體（tǐ）會，主要來源於升遷機會（程序公平）和待遇（結果公平）。在程序公平和結果公平之間，員（yuán）工關注的不（bú）是絕對的公平（píng），而是相對的公（gōng）平。如果讓一個不合格（這也是相對其任職職位而言的）的員工離開組織，並且要讓其感覺（jiào）到受到了公平的對待，這是一件極其困難的事情。這對組（zǔ）織中的（de）人力資源部門（mén）和直線經理，提出了很高的要求，但這（zhè）又是一個對員工具（jù）有強烈（liè）感情依附的組織必須要求做到的。

　　4、讓所（suǒ）有的員工有認同感

　　讓所有的員工（gōng）都對組織有認同感，這是（shì）對組織提出的更高的要求。認同感的形成，除了前麵提到的要認同使命感之外，還要（yào）在員工內心植入更多的情感和思想。認同（tóng）感需要更長時間的經營。讓員工了（le）解組織的內部活動和相關信息是提高員工認同感的一種有效手段。員（yuán）工會通過對組織日常行為的觀察，來了（le）解組織的特征與行事的準則，如果這些準則和員工的價值觀有某（mǒu）些相似的話，這時員工就會不斷的對組織產生認同。

　　大道無形（xíng）。企業文化是個看不見，摸不著的東西，不少（shǎo）人都（dōu）感覺“虛”，不好理解。的確，企業文化的（de）理念大都比較抽象，而每個員工的受（shòu）教育程度，接受能（néng）力（lì）都（dōu）不盡相同，讓所有的員工都能全（quán）麵理解，確實有些困難。但是，企業若能將核心價值理念變成生動活潑的寓言和故（gù）事，不但利於（yú）記憶而且便於宣傳。比如，對企（qǐ）業（yè）內所發生的符（fú）合（hé）核心價值理念的故（gù）事，將其概括為企業（yè）文化理念在企業內傳播，不但真實，而且更能鼓勵其他人，鞭策後來人。

　　海爾集團張瑞敏也認為，“在確立企業的（de）價值觀時，提出理念不算困難，困難的是讓人認同這些（xiē）理念。”《聖經》為什麽在（zài）西方深入人心？靠的是裏麵（miàn）一個一個生動的故事。推廣（guǎng）某（mǒu）個理念，講故事是一（yī）種很可取的方式。比如海（hǎi）爾提（tí）倡“創新”，提倡“尊重每一個人的價值”。有一次提出了一個“人人是（shì）人才”的口號，一開始員工反應平淡，無動於衷。

　　他們可能（néng）都在想，我又沒（méi）受（shòu）過高等教育，當個小工人，算個什麽人才？這時（shí）他（tā）們就把由一個工人發明的一項技術革新成果以這位工人的名字命名的事跡編成（chéng）故事寫出來，並且讓文化中心把（bǎ）這個故事（shì）在所有員工中宣傳。很快，工人中就興起了技術革新之風。海爾的文化中心（xīn）經常在傳播著種（zhǒng）種（zhǒng）故事（shì），這對企業的穩定發展起（qǐ）了十分重要的作用。

　　在一個新（xīn）成立的創業公司裏（lǐ），幾乎所有的員工都具有使命感。仔細（xì）想想，這也（yě）是很常（cháng）見的。你自己也是這樣的。大部分的員工（gōng）認為他們（men）工作中最難忘的部分就是參與一些新項目：開發新產品，拓展新市場，打（dǎ）敗新的競爭對手等。總而言之，具有使（shǐ）命感對於我們能否在競爭中獲（huò）勝具有重（chóng）要的（de）意義。

　　創業家和員工們（men）在公（gōng）司成（chéng）立初期很自然的就會具有使命感。但是，當公司（sī）發展到穩定階段，員工們有穩定的長期工作，他們的使命感反而比以前減弱了（le）。要（yào）具有使命感，首先要對它有一個明確的認識。大部分的創業家們都不善於將他們的使命表述出來，但是我們可（kě）以從他們的行為中看出他們的使命（mìng）。也（yě）就是他們每天所做（zuò）的（de）事情和他們做事的方（fāng）式（shì）。每個人，企業和國（guó）家都應該（gāi）知道他們的任務是（shì）什麽，怎樣做才能（néng）完成這個（gè）任務。