德（dé）魯克｜高效管理者的八個工（gōng）作方法

　　企業管理谘詢專家德（dé）魯克發現高效經理人並不一定是人（rén）們慣常（cháng）認為的那種領導（dǎo）者。例（lì）如，哈利·杜魯門（Harry Truman）就一點（diǎn）兒魅（mèi）力也沒（méi）有，可他卻（què）是美國曆（lì）史上最（zuì）有成效的總統之一。我在長達65年的谘詢生涯中，曾與許多（duō）企業和非營利性組織的最優秀的CEO有過合作，同（tóng）樣，他（tā）們當中的一些人也並非典型的領導者（zhě），就性格、態度、價（jià）值觀（guān）、優（yōu）點和弱（ruò）點而言，他們都會呈現出多樣化（huà）的特（tè）征，從（cóng）外向到內斂，隨和到霸道，慷慨到吝嗇（sè），什麽類型（xíng）都有。

　　但（dàn）他們都是高效的經理人，這是因為他們遵循了以下八個習（xí）慣做法（practice）：

　　·他們會問：“什麽事情是必須（xū）做（zuò）的？”

　　·他們會問：“什麽事情是符合企業利益的？”

　　·他們製訂行動（dòng）計劃。

　　·他們承擔起決（jué）策的責任。

　　·他們承擔起溝（gōu）通的責任。

　　·他（tā）們更專注於（yú）機會而不是（shì）問題。

　　·他們召開富有成效的會議。

　　·他們在思考和說話（huà）時習慣用“我們”而非“我”。

　　前個做（zuò）法賦予他們所需的指（zhǐ）示，接下來的四個做法幫助他們（men）把（bǎ）指示轉（zhuǎn）化（huà）成有效的（de）行動，最後兩個做法確保了整個組織的責任感。

　　獲得需要的指示

　　第一個做法是探究什麽事情是必須做（zuò）的。注意，這個問題問的可不是“我想做什麽？”，而是問有哪些事情我們不得不去做。認真地（dì）思考和對待這個問題，是在管理（lǐ）上取得成功的關鍵。哪怕是最能（néng）幹的（de）經理人，如果沒有想過這個問題，也可能徒（tú）勞無功。

　　杜魯門在1945年當選總統時，他很清楚自己想要做什麽（me）：完成羅斯福新政所倡導、後因（yīn）二戰而延誤的經濟和社會改革。但（dàn）當他開始思考哪些事情是（shì）必須做的時，他立即認識（shí）到外交事務才是真正的當務之急。於是，他把工作日程中的第（dì）一項定為請（qǐng）國務卿和國防部長給他講（jiǎng）解外交政策。結果，他（tā）成為了美國曆史上在外交事務方麵最富成就的總統，而且他（tā）所推行的“馬歇爾計劃”也引發了全球經濟50年增長。

　　同樣，傑克·韋（wéi）爾奇（Jack Welch）在接過通用電氣（General Electric）的（de）CEO大印後，認識到雖然自己想要進行海外（wài）擴張，但企業必須做的並（bìng）不是這件（jiàn）事，而是要砍掉那些無法成為行業老大或者老二的業務，無論他們（men）的贏利（lì）是如何之豐厚。

　　在回答“什麽事情是（shì）必須做的？”這個問題時，人們列出的緊急任務幾乎總不止一個。但是，高效經理人不會（huì）因此而分心。隻（zhī）要有可能，他們就（jiù）會集中完成一個任務。如果他們屬於那種變換一下工作節奏反而效率更高的人（這種人雖隻占（zhàn）一小部（bù）分，但為（wéi）數（shù）也還（hái）不少），他們就會選擇同時推進兩個任務。所以，在（zài）提（tí）出什麽事情是必須（xū）做的這個問題之後（hòu），高效經理人就要確定哪些屬（shǔ）於優先要務（wù），並且牢牢抓（zhuā）住不放。對於（yú）CEO來說，第一要務可能是重新定義公（gōng）司的使命（mìng）；對於事業部負責人來說，可能是重新定義事業部（bù）與總部之間的關係。而其他任務（wù），無論其重要性或吸引力是如何之大，都會暫緩實施。但是，在完成了最初確定（dìng）的第一要務之後（hòu），經理人又會重新設定完成任務的優先順序，而不是緊接著解決原來那個清單上（shàng）的第二要務。他會想：“現在（zài），什麽事情是（shì）必須做的？”這（zhè）個問題通常會導致新的優先要務的確定。

　　我們（men）還是以美國最著名的CEO傑克·韋爾奇為例。他在自傳中寫道，每（měi）隔五年（nián）他就會自（zì）問：“現在，什麽事情是（shì）必須做的？”而每一次，他都確（què）立（lì）了一（yī）項新的優先要務（wù）。

　　但是，傑克·韋爾奇在決定未來五年應把工作重點放在何處之（zhī）前（qián），會先把另外一個問題考慮清楚——他會自問，這個清單中排（pái）在最前麵的兩（liǎng）三項要務中，自己最（zuì）適合承擔哪一（yī）項。確定了之後，他就會（huì）在這項任務上全力以赴，其他任務則授權給別人去做。高效經理人會努力關注那些自己特別（bié）擅長的（de）事情，因（yīn）為他們知道，高效管理（lǐ）者的績效決定了企業的績效，高（gāo）層管理者做得好，企業才做得好；高層管（guǎn）理者如果（guǒ）碌碌無（wú）為，企（qǐ）業也將一事無成。

　　高效經理人的第（dì）二個做法是問“這是否符合企業的利益？”，它與第一個做法同樣重（chóng）要。他們（men）不會問，這是否對股東、股票價格、員工或者經理人有利。當然，他們（men）清楚，要想讓某個決策生效，股東、員工（gōng）和經理人都是重要的力量，必須要（yào）得到他們的支（zhī）持（至少是默許（xǔ）），他們自然也知道，股（gǔ）票價格不僅對於股東重要，對於企業也同樣重要，因（yīn）為市盈率決定了公司的資本成（chéng）本。但是，他們更知道，凡不符合企業利益的決策，最（zuì）終將損（sǔn）害所有利害（hài）關係人（Stakeholder）的利（lì）益。

　　在每個國家裏，家族企業（包括家族所有和家族管理的企業）都占大多數（shù）。對於在這些企業裏供職的高級經理人而言，第二個做法尤其（qí）重要，在做人事決策時更是如此（cǐ）。在成功（gōng）的家族企業裏，家族成員隻有在（zài）比同一級別的（de）所有非家族成員更優秀時（根據量化的評估標（biāo）準來評判），才會得到晉升。以杜邦公司（DuPont）為例（lì），在該公司早年尚屬家族經營的企業時，它的所有高層管理者（除了（le）總會計師和律（lǜ）師之外）都（dōu）是家族成員。公司創始人的所有男性（xìng）後裔都可以在公司獲得一份最底層（céng）的工作，如果想要得到（dào）晉升，就必須通過一個主要由非家族成員組成的評審小組的審查（chá）。隻有在（zài）該小組判定其能力和績效均優於同（tóng）一級（jí）別（bié）其他（tā）所有員工後，這個家族成員才會得到提升。J. Lyons & Company曾是一（yī）家（jiā）非常成功的英國家族企（qǐ）業（yè）（現在屬於某多元化企業集團），在（zài）其（qí）雄霸英國視頻服務和酒店業的100年裏，它也一直奉行這個規則。

　　提出“什麽事情是符合企業利益（yì）的？”這個問題，並不能保證經理人做（zuò）出正確的決策，因為哪怕最優秀的經理人也是人，免不了會犯錯（cuò）誤且心存（cún）成見。但是，如（rú）果不提出這個問（wèn）題，做出錯誤的決策就幾乎是必（bì）然的。

　　製訂行動計劃

　　經理人是（shì）實幹者，他們的任務就是執行。知識在轉化為行動之前，對於經理人來說是毫無用處的。但是，在付諸行（háng）動之前，經理人必須規劃好（hǎo）自己的路線。他需要考慮很多方麵，比如想到得到的結果、可能受到的（de）約束、未來要做出的修改、當中需設（shè）置的檢（jiǎn）查點（diǎn）（check-in-points）以及應該怎樣安排自己的時間。

　　首先，經理人要（yào）通過提出下麵的問題（tí）來確定自己想要得到（dào）的結果（guǒ）：“在未來一年半到二年的時間裏，企業期（qī）望我做出哪些貢獻？我要致力於取得（dé）何（hé）種結果？時限有多長？”然後，他要考慮行動（dòng）會受到的（de）約束：“這條行動路線是否合乎（hū）道德？在組織內能否被接受？是否合法？是否符（fú）合組（zǔ）織的使命、價值觀和政策？”即使（shǐ）答案是肯定的，也不（bú）能保證（zhèng）行動就會有效。但如果違反這些約束條件，行（háng）動（dòng）就必定（dìng）是錯誤的，會無果而（ér）終。

　　行動計劃是關於意願的陳述，而不是承諾（Commitment），所以不能讓它成（chéng）為束縛，而應當經常對（duì）它進行修改，因為每一次行動，無論是（shì）成功還是失敗，都會帶（dài）來新的機會。商（shāng）業（yè）環境、市（shì）場（chǎng）狀況的變化，特別是企（qǐ）業內部（bù）人員的（de）變化，也會帶來新（xīn）的機會——所有這些變化都要求對計劃進行修訂。製訂（dìng）書麵計劃（huá）時，應當預先考慮（lǜ）到它需要一定的靈活性。

　　此外，行動計劃還必須創建一個對照（zhào）期望來檢驗結果的體係。高（gāo）效經理人通常會在行（háng）動計劃中設置兩個檢查點：第一個安排在計劃時段的中間點，比如一年半（bàn）的計劃會在（zài）第九個月設一個檢查點（diǎn）；另一個則安排在計劃時（shí）段的終點和製訂下一個行動計劃之前。

　　最後，行動計劃必須成為經理人時間管理的基礎。時間是經理人最稀缺和（hé）最寶貴的資（zī）源。無（wú）論組織屬於何種（zhǒng）類型，是政府（fǔ）機構、企業、還是非營利（lì）組織，它們從本質上來說都是時間的消耗者。除非行動計劃能確定經理人如（rú）何使用自己的時間，否則這個計劃就不會有（yǒu）任何用處。

　　據說，拿破侖曾說過沒有哪場勝仗是按計劃取得的。然而，他還是會為每一場戰役製訂好作戰計劃，而（ér）且比以往任何一位將軍都要細致得多。如果（guǒ）沒有行動計劃，經理人就會成為事（shì）件的（de）俘虜。隨著事件的發展，如果不設置檢查點對計劃進行檢查（chá），經理（lǐ）人就無從知道哪些（xiē）事件是真正重（chóng）要的，哪些（xiē）事件僅僅（jǐn）是分散（sàn）精力的幹擾事（shì）項（xiàng）。

　　行動

　　把計劃轉化成行動的時候，經理人必須特別注意（yì）決策、溝通、機會（而非問題）和會議等事項。下麵，我們對其進（jìn）行逐一討論。

　　承擔（dān）決策責任

　　在下述內容（róng）沒有確定之前，決策就不算達成：

　　·誰對決（jué）策的執行負責；

　　·最後期限；

　　·哪些（xiē）人會（huì）受到決策的影響；這（zhè）些人必須知道、理解和讚成（至少不（bú）會（huì）強烈反對）這個決策；

　　·必須把決策通報給哪些人，即使決（jué）策對他們並無直接影響。

　　大量的組（zǔ）織決策碰到了麻煩，就是因為沒有解決這些基本的事項。例如（rú），30年前，我的（de）一個客戶在快速成長的日本（běn）市場上失去了領導地位，其原因在於：該公司決定與新（xīn）的日本合作夥（huǒ）伴成立合資企業，但一直沒有明確由誰來告訴采購人員（yuán），這個合作夥伴的產品規格用的是公製而不是英製（zhì）——從來沒有人傳遞過這（zhè）個（gè）信息。

　　定期（也就是按事先確定（dìng）的時間）反思決策，與第一步的精心製定決策一樣重要。這（zhè）樣，即使決策不當，也會得到及時糾正，防止造成（chéng）真正的損失。反思的內容，包括從行動結果到決策背後的假設等所有事項（xiàng）。

　　關於人員聘用和（hé）晉升的決策，是所（suǒ）有決策中最關鍵而又（yòu）最難製定（dìng）的。對於這些決策，這種審查尤為重要。對人事決策（cè）的研究表明：這些決策當中真正成功的隻有三分之一；另有（yǒu）三分之一結果平平——既不算完全成功，也不算徹底失敗；剩下的三分之（zhī）一則是完完全全的敗筆。高效經理（lǐ）人了解（jiě）這一點，所以他們會檢查自己所做的人事決策的結果（一般在決策作出的（de）六到九（jiǔ）個月之後）。如果發（fā）現決（jué）策沒有達到預想的結果，他們（men）並不會武斷（duàn）地下結論說是當事者沒有履行（háng）結果；相反，他們會認為是自（zì）己犯了錯誤。

　　同時，經理人（rén）出於（yú）對公司、對同事應（yīng）負的（de）責任，也決（jué）不會讓無所作為的員（yuán）工占據著重要（yào）的崗位。績效不（bú）理想也許不是員工自己的錯，但盡管如此，還（hái）是必（bì）須把他們替換（huàn）掉。如果（guǒ）員工（gōng）不能勝（shèng）任新的崗位，就應該讓他們有機會回到原有級別和工資水平的某（mǒu）個崗位上去。不過，當事人很少（shǎo）做出這（zhè）種選擇，這（zhè）些人通（tōng）常會自（zì）願離（lí）職，至少在美國公司裏（lǐ）是如此。然而，這種選擇權的（de）存在，對公司的作用是很大的，因為這可以鼓勵人們離開安穩、舒（shū）適的崗位（wèi），去接受有一定風險的新職務，而（ér）公司的績（jì）效，正是取決於員工大膽嚐試的意願。

　　係（xì）統化的決策（cè）評估，還是一個強大的自（zì）我發展工具。經理人（rén）對照自己的期望來看決策的結果（guǒ），可以發現自己的長處所在，可以知道哪些地方需要提高、哪些地方知識欠缺（quē）或者信（xìn）息不足，可以認清自身存在的偏見，還常常（cháng）可以領悟到決策之所以沒（méi）有產生成果，是因（yīn）為（wéi）他們沒有為這個（gè）工作配備合適的人選。把最優（yōu）秀的（de）人分派（pài）到適合他（tā）們的崗位上去，是一項極其重要而艱巨（jù）的工作。可是許（xǔ）多經理人都輕視了這（zhè）項（xiàng）工作，原因之一是這（zhè）些最（zuì）優秀的人已經忙得（dé）不（bú）可開交了（le）。

　　係（xì）統化的決策評估還可以揭示經理人自身的（de）不足，特別是（shì）能指出他們完全不能勝任的領域（yù）。在這（zhè）些（xiē）領域裏，聰明的經理人不會自己去做（zuò）決策或者采取行動，而是授權給別人去做。這（zhè）樣的領域對任（rèn）何人來說都（dōu）是存在的，世界上沒有全能的天才經理人。

　　大部分有關決策（cè）的討論，都假設隻有高級經理人才會進行決策，或者隻有高級經理人的決策才重要。這是一種危（wēi）險而錯誤（wù）的看（kàn）法。事實上，從專業人員和一線主管開始，組織（zhī）內的每個（gè）層級都會有決（jué）策。在（zài）知識型組（zǔ）織裏，那些顯然屬（shǔ）於較低（dī）層級的決策是極其重要的。知識型員工對他們（men）的（de）專業領域（例如稅務會計）會比其他人了解更多，因此他們的決策可能會影響到整個（gè）公司。無論是在哪個層級，良好的決策能力都是（shì）一項至關重（chóng）要的技能。所以，在知識型組織裏，必須把這（zhè）項技能公開傳（chuán）授給所有（yǒu）的（de）員工。

　　承擔溝通責（zé）任

　　高效（xiào）經理人會確保（bǎo）自己的行動計劃（huá）和信（xìn）息需求能夠得到其他人的理解。具體來說，這意味著他們會與同事——包括上級、下級和同級——分享自己的計劃，並且征詢這（zhè）些人的意見。同時（shí），他們（men）會讓每一個人都知道，為了（le）完成任務（wù），自己會（huì）需要哪些信息。從下級（jí）到上級的信息流通常是最受重視的，但是，經理人也必須對同級和（hé）上級的信息需求給予同等的（de）重視。

　　切斯特·巴納（nà）德（Chester Barnard）1938年出版的經典著作《經理人的職能》（The Functions of the Executive），讓我們知道了組織的黏合劑不是所有權或者命（mìng）令，而（ér）是信（xìn）息（xī）。但是，太多的經理人似乎把信息（xī）以及信息的流動看成僅僅是（shì）信息專家（例如（rú）會計人員（yuán））的事情。結（jié）果是，他們得到了大量自己（jǐ）並不需要也（yě）無法使用的數據，而真正需要的信息反倒掌握不多。解（jiě）決這個問（wèn）題最好的辦法，就是每個經理人都明確自（zì）己所需要的（de）信息，然後主動索取，並且不停地敦促，直到得到這（zhè）些信息。

　　專注於機（jī）會

　　優（yōu）秀的經理人專注於機會而不是問題（tí）。當然，問題是必須解決（jué）的（de），我們（men）不能粉飾太平。然而，解決問題不管多麽有必要，都不會創造成果，充其量隻會防止遭受（shòu）損失而已。隻有利用好機會，才能產生成（chéng）果。

　　因此，對高效經理人而言最重（chóng）要的一點是，把變化視為機會而非威脅。要從公司內外（wài）係（xì）統地審察這些變化，然後思考：“我（wǒ）們怎樣才能把這些變化作為企業發展的（de）契機？”具體地說，經理人可從下麵七種情境中搜尋機會：

　　1.本企業（yè）、競爭對手或者行業內某次意外的成功或者失敗；

　　2.市場、流程、產品（pǐn）或者服務的現（xiàn）狀（zhuàng）與理想狀態之（zhī）間的差距（例如，19世紀的造紙業隻關注每棵（kē）樹中可以製成木紙漿的10%，而完全忽視了木（mù）材中另外90%的部（bù）分裏所（suǒ）隱藏的機會）；

　　3.流程、產品或者服務的創新，不管它們是發生在企業內部、企業外部，還是行業內部或（huò）外部；

　　4.行（háng）業（yè）結（jié）構（gòu）或者市場結構的變化；

　　5.人口統計學動（dòng）向；

　　6.思維模式、價值（zhí）觀、感知、情緒或（huò）者意（yì）義（yì）的變化；

　　7.新知識或者新技術。

　　高效經（jīng）理人還要確保問題不會淩駕於機會之上。在大部分公司裏，每個管理報告的首頁列出的都是些主要問題。事實上，把機會列在首頁、問題列在次頁的做法更明智。除（chú）非麵臨真正的大災難，否（fǒu）則在機（jī）會沒有得到分析和妥善處理之前，管理層會議上不必（bì）先討論如何去（qù）解決問題。

　　對機會的專注還涉及另一個重要方麵——人員配備。高效經理人把（bǎ）最優秀的員工用在把握機會，而不是解決問題上。圍繞機會配備人員的方法之一，是要求管理小組的每個成員每隔半年編製兩份清單，一份列出整個企業的機會，另一份列出整個企業內績效最為突出的人員。然後對每個成（chéng）員列出的所有清單進行（háng）討論，並將其合並成兩份總清單，把最優秀的人員與最佳的機會進行匹配。順便（biàn）說一下，日本的大企業或者政府部門把這種匹配當作人力資源的一個主要任務，這種做法也是日本企業（yè）的重（chóng）要優勢之一（yī）。

　　在性格、優點、弱點、價（jià）值觀和信念等方麵，高效經理人是千差萬別的。但是，他們都有一（yī）個共同點，那就（jiù）是他們會完成正確（què）的事情。有些人天生就是高效（xiào）的，但社會對高效經理人的需求是如此之大，光靠這些難（nán）得的天（tiān）才是（shì）遠（yuǎn）遠無法滿足的。提（tí）高成效是一門學科（kē），就像其他所有學科一（yī）樣，是能夠學會，而必（bì）須學會的。