變革中的企業（yè）如何對待持不（bú）同態度的人？

　　企業管理者在進行文化變（biàn）革時，有一件重要的事情，就是分（fèn）辨（biàn）團（tuán）隊中哪（nǎ）些人強烈支持變革，哪些人抵製變革，哪些人對變革持中立態度。了解這些的目的是為了將精力集中在那些最有可能對變革造（zào）成影（yǐng）響（xiǎng）的人身（shēn）上。對待持積極意見（jiàn）的人，管理者的工作重心是與之形成同盟。同時，企業管理者也要努力找出（chū）處理不同意見的方法，妥善應對持異議的人。之所以要妥善處理不同意見，是因為敢於公然反對文化變革（gé）的那些人常常會吸引其他（tā）人的注（zhù）意和關注。

　　有的企業（yè）管理者會要求所有員工都要（yào）同（tóng）意改革意見並加入（rù）進來。例如，企業最先（xiān）實施的變革之一就是以某種特定（dìng）的方式（shì）強（qiáng）製改變員工的排班推行這項變革（gé）之後，有兩個人公開抱怨這種方式不公平，因為他們需要做（zuò）之前從未做過的（de）工（gōng）作。管理者花（huā）了很長時間應（yīng）對（duì）這兩個（gè）持反對意見的人，以至於完全忽（hū）視了其他六十（shí）個同（tóng）意我的意見的人。

　　這對管理者來說是一（yī）個深刻的教訓，即推動改革，我們需要讓大多數人與我們結（jié）盟，並不需要花費時間為（wéi）少數人解決他們關（guān）心的問題。不要因為少數人的（de）大聲抗議，就將那些在等待一個清晰願景和前進（jìn）機會（huì）的人們晾在一旁。下麵我們了解一下那些在變革中持不同態（tài）度（dù）的人（rén）。

　　對待大力（lì）支持精益文化（huà）的人

　　大力支持（chí）精益文化的人會積（jī）極參與並投入精（jīng）益文（wén）化建設，抓住展現領導力的機會，協調並解決現實中的（de）問題。我在接（jiē）觸這些人（rén）時，他們常常對自己領導的團隊、需（xū）要得到他（tā）們的（de）幫助（zhù）以發掘自身才能的下屬，以及解決繁雜問題時的團隊（duì）協作感到興奮。這些（xiē）人不會總（zǒng）是責備別人（rén），反而會第一時間（jiān）找到（dào）問題。這些人（rén）對公司的價值是，他們可以領導和影響（xiǎng）那些不清楚精益原則對企業有多（duō）大價值的人對待強烈反對精益文化的人

　　強烈反對精（jīng）益文化（huà）的人

　　在（zài）企業中（zhōng）是很容易被發現的（de），因為他們常常會聲宣揚自己的不滿。這些人可能會以正式或非正（zhèng）式的方式建立自己的領導權（quán），嚐試反對變革。如果這些人並不承擔管理職責（zé），他們就會認為精益思想沒有用，進而挑戰精益思想的觀點，或是他們認為這些變革給自（zì）己增漆了額外的工作（zuò），並不（bú）利於他（tā）們未來的職業發展（zhǎn）。

　　如果這些人承擔著管理職責，那麽他們（men）通常更認可傳統的層級管理觀念和方式，即由少數幾個優秀的人（rén）掌權，並且必須由這小部分掌權人對（duì）理想成（chéng）果的實現負責（zé）。這些反（fǎn）對變（biàn）革的人常（cháng）常更（gèng）看重刻板（bǎn）的規章紀律（lǜ）對目標達成的作（zuò）用，比起將成功視作激勵員工前進的要素，這些（xiē）人更關注失敗所引起的（de）負（fù）麵結果。同時，他們通常會（huì）認為以團隊的形式解決團隊（duì）的問題是在浪費時間，他們更傾向於通過（guò）明確主要責任人來解（jiě）決問題，並讓責任人承擔後果。這（zhè）給企業帶來的問題就是（shì），這種領導風格會限製住那些想要尋找更（gèng）多樣（yàng）化的問題解決方法的下屬。

　　我們認為改變這些人的（de）想法是很重要（yào）的（de），因此這些人（rén）可能會成為企業文化（huà）變革（gé）工作的（de）焦（jiāo）點。在變革初（chū）期，將這些人從企業中或（huò）領導崗位上轉（zhuǎn）移出來可能沒有必要（yào）；但從長遠（yuǎn）看（kàn）來（lái），要想（xiǎng）實現精益變革，這種做法（fǎ）勢在必行。

　　對待持中立態度的人

　　如果將（jiāng）注意力集中在那些反對精益原則的人（rén）身上，企業就會錯失很多機會；文化變（biàn）革的真正挑戰應該（gāi）是關注那些中立（lì）人員，他們可以被我們影響進而轉變為支持精益原（yuán）則的一方。一般企業中大概有70%--80%的人對特定的文化要素或價值觀持明（míng）確的支持或反對態度（dù）。其（qí）他持中（zhōng）立（lì）態度的人則很容易受到影響，最終他們會站在更有力的一方。

　　影響這部（bù）分人的方式有（yǒu）很多，包括與團體或個人開展的一係（xì）列口頭或書（shū）麵上的交流。針對這類（lèi）團體我最常（cháng）采用的方式就是開會，隨後發放書麵材料，通過閱讀來鞏固（gù）會議內容。當我們麵對的問題更複雜（zá），需要解決的（de）事情更（gèng）多時，采用多渠道的溝通方式（如大型會議、小組討論（lùn）或與個人溝通（tōng）三者結合“打組合拳”的方式）是很有必要的。我常常提醒管理者，在與員工溝通時需要牢記一點：觀念的轉變每時每刻都會在員工身上發生。每個人對形勢都有自己的（de）態度，你（nǐ）越需要這個人（rén）提供支持，你（nǐ）就越應該與這個人一（yī）同解決他特有的問題，帶動他轉變觀念。

　　例如，有這樣一家企業，我們（men）希望這家企業（yè）的管理者能夠扮演工作教練（liàn）的角色，而不是監（jiān）管（guǎn）的（de）角色。當我們想與整個團隊交流這一（yī）變革時，大部分人都對這種形式將如何運作、會與之前有什麽不同，以及會出現（xiàn）哪些問題（tí）存在疑問。

　　當我們以小組的形式與團隊成（chéng）員單獨交流時，我們更能明（míng）白需要注意的問（wèn）題，並（bìng）且可以更充分地實施原計劃，進而將原有的那種自上而下的管理（lǐ）模式轉變為（wéi）團隊協（xié）作模式。最終（zhōng），由於我們充分地（dì）傾那種自上而下的管理模式轉變為團隊協作模式。最終（zhōng），由於我們充分地傾聽了每個（gè）員工的想法（fǎ），並在擬訂計劃的過程中將這些觀點考慮其中，因此團隊的許多（duō）成員都在變革工作中發揮了作（zuò）用。