變革中的企業如何對待持不同態度的人？

　　企業管理者在進行文化變革時，有一件（jiàn）重要的（de）事情，就（jiù）是分辨團隊中哪些人強烈支持變革，哪些人抵製變革，哪些人對變革持中立態度。了解這些的目的是為了將精力集中在（zài）那些（xiē）最有可能對變革造成影（yǐng）響的人身上。對待持積極意見（jiàn）的（de）人，管理者的工（gōng）作重心是與之形成同盟。同時，企業（yè）管理者也（yě）要努力找出處理不同意見的方法，妥善應對持異議的人。之所以要（yào）妥善處（chù）理不同意見，是因為敢於公然反（fǎn）對文化變革的那些人常常會吸（xī）引其他人的注意和關（guān）注。

　　有的企業管理者會要求所有員工都（dōu）要同意改革意見並加入進來。例如（rú），企業最先（xiān）實施的變革之一就是以某種特（tè）定的方式強製改變員工的排班推（tuī）行這項變革之（zhī）後，有兩個人公開抱怨這種方式不公平，因（yīn）為他們（men）需要做之前從未做（zuò）過的工作。管理者（zhě）花了很長時間應對這兩個持反對意見的人，以至（zhì）於完全忽視了其他六十（shí）個同意我的意見的人。

　　這對管理者來（lái）說是一個深刻（kè）的教訓，即推動改革，我們需要讓大多數人與我們結盟，並（bìng）不需要花費時（shí）間為少數人解決他（tā）們關心的問題。不要因為少數人的大聲（shēng）抗（kàng）議（yì），就將那些在等待（dài）一個清晰願景和前進機會的人們晾在一旁。下麵我們了解一下那些在（zài）變革中持不同態度的人。

　　對待大力支持精益文化的人（rén）

　　大力支持精益文化的人會積極參與並投入精益文化建設，抓住展現領（lǐng）導力（lì）的機會，協調並解決現實中的問題（tí）。我在接觸這些人時，他們常常對自己領導的團隊、需要得到他們的幫助以發掘自身才（cái）能的下屬，以及解決繁雜問題時的團隊協作感到興奮。這些人（rén）不會總是責備別人，反而會第一時間找到問題。這些人對（duì）公司的價值是，他們可以領導和影響那些不清楚精（jīng）益原則對企（qǐ）業（yè）有多（duō）大價值的人對待強烈反對精益文（wén）化的人

　　強烈反對精益（yì）文化的人

　　在企業（yè）中是很容易被發現（xiàn）的，因為他們常常會聲宣揚自己（jǐ）的不滿。這些人可能會以正式或非正（zhèng）式（shì）的方式建立自（zì）己的領導權，嚐試反對變（biàn）革。如果這些人（rén）並不承擔管理職責，他們就（jiù）會認為精益思想（xiǎng）沒有用，進而挑戰精益思想的觀點，或是他們（men）認為（wéi）這些變革給自（zì）己增漆了額外的工作，並不利於他們未（wèi）來的職業發展。

　　如果這些人承擔著管理職責（zé），那麽他們通常更認可（kě）傳統的（de）層（céng）級管理觀念和方式，即由少數幾個優秀的（de）人掌權，並且必須由這小部分（fèn）掌權人對理想成果的實現負責。這些反對變革（gé）的人常常更看重刻板的規（guī）章紀律對目標達成的作（zuò）用，比起將成功視作激勵員工前進（jìn）的要素，這些（xiē）人更關注失敗所引起的負麵結果。同時，他們通常會認為以團隊的形式解決團隊的（de）問題是在浪費時間，他們（men）更傾向於通過明確（què）主要責任人來解決（jué）問題，並讓責任人承擔後（hòu）果。這（zhè）給企業帶來的問題（tí）就是，這種領導風（fēng）格會限製住那些想要尋找更多（duō）樣化的問題解（jiě）決方法的下屬。

　　我們認為改變這些人的（de）想法是很重要的，因此這些人可能會成為企業文化變革工作的焦點（diǎn）。在變革初期，將這（zhè）些人從企業中或領導崗位上轉移出（chū）來可能（néng）沒有必要；但從長遠看來（lái），要想實現精益變革（gé），這（zhè）種做法勢在（zài）必行。

　　對待持中立態度的人

　　如果將注意力集中在那些反對精益原則的人身上，企業就會錯失很多機會；文化變革的真正挑戰（zhàn）應該是關注那些中立人員，他們（men）可以被我們影響進（jìn）而轉變為支（zhī）持精益原則的一方（fāng）。一般企業中大概有70%--80%的人對特定的文化要素或價值觀持明確的支（zhī）持或反對態度。其他持中立態度的人則很容易受到影（yǐng）響，最終他們會站在更有力（lì）的一方。

　　影響這部分人（rén）的方（fāng）式有很多，包括與（yǔ）團體或個人開展（zhǎn）的一係列口頭或書麵上（shàng）的交（jiāo）流。針對這類團體我最常采用的方式就是開會，隨後發放書麵（miàn）材料，通（tōng）過閱讀來鞏固會議內容。當我們麵對的問題更複雜，需要解決（jué）的事情更多時，采用多渠道的溝通方式（shì）（如大型會議、小組討論或與個人溝通三者結合“打組合拳”的方式）是很有必（bì）要的。我常常提醒管理者（zhě），在與員工溝通時需要牢記（jì）一點：觀念的轉變（biàn）每（měi）時每刻都會在員工身上發生。每個（gè）人對形勢都有自己的態度，你越需要這個人提供支持（chí），你就越（yuè）應該與這（zhè）個（gè）人一同解決他特有的問（wèn）題，帶動他轉變觀念。

　　例如，有這樣一家企業，我們希（xī）望這家企業的管理（lǐ）者（zhě）能夠扮演工作教練的角色，而不是監管的角色。當我們想與（yǔ）整個團隊交流這一變革時，大部分人都（dōu）對這種形式將如何運作、會與之前有什麽不同，以及會出現哪些問題存在疑問。

　　當我（wǒ）們以小組的形式與團隊成員單獨交流時，我們更能明白需要注（zhù）意的問題，並且可以更充分地實施原計劃，進而將原（yuán）有的那種自上而下的管理模式轉變為團隊協作模式。最（zuì）終，由於我們充分地傾那種自上而下的管理（lǐ）模式轉變為團隊協（xié）作模式。最終，由於我們充分地（dì）傾聽（tīng）了每個（gè）員工的想法，並在擬訂計劃的過程中將這些觀點考慮其中，因此團隊的許多成員都在變革工作中發揮了作用。