企（qǐ）業管理應明確責任唯一化、利益個體化

　　實（shí）現合作的基本前提是責任共擔，利益共享責任共擔，利（lì）益共享屬（shǔ）於組織人事製度層麵的事（shì）情在一個組織內。那麽如何實現責（zé）任共擔，利益共享？這就必（bì）須進行量化，量化到個人就是責任唯（wéi）一化（huà），利益個體化。

　　眾所周（zhōu）知，在一個組織內，沒有明確的（de）責任（rèn）就（jiù）是沒有責任。管理者都有這樣的經驗：如果把一件事情交給兩個或兩個以上的人負責，那就等於沒有人負責，最後的結果大多是不了了之這並不是說，所（suǒ）有的事情都要交給一（yī）個（gè）人來做才好，而是說交給（gěi）一個人主要負（fù）責一件工作也可以有兩個或兩個以上的人負責（zé），但主要的負責人必須要一個人這樣做就有效避免了事（shì）後出了問題互相扯皮成功（gōng）了大家都搶功的現象。

　　一個和（hé）尚挑水喝，兩個和尚抬水（shuǐ）喝，三個和尚沒（méi）水喝”闡述的（de）就是這個道理一般而言，責任越明確越（yuè）好責任和利益（yì）就像（xiàng）一對孿生子，或（huò）者說是一枚硬幣的正反兩麵，對應著責任唯（wéi）一化就是利益個體化做到責任唯一化，利（lì）益個體化的原理很簡單，就是“論功行賞”:誰承擔責（zé）任，誰享受利益;承擔多大的責任就（jiù）必須對應多大的利益責任和利益的不對等，反映出來就是不公平這個世界（jiè）上（shàng）沒有一件事是能夠（gòu）建立在不公平的基（jī）礎上長期合作下（xià）去的公平出效率，不是效率出公平責任唯一化和利益個體化一方麵（miàn）把管理單位（wèi）縮小到了個人，另一方（fāng）麵也遵循公平和效率的原則。

　　把利益和責任量化到個人，就很容易（yì）考量一個人對公司的經營是正資產還是負資產企業（yè）的第（dì）一法（fǎ）則就是盈利，這也是企業存在的（de）基礎一個企業可以短期不盈利，但決不能長期不盈利;一個企（qǐ）業可以局部不盈利，但不能整體不盈利企業的盈利來自所有員工的共同努力，企業的（de）價值就是所有員工的價值總和因此，員（yuán）工（gōng）的價值也是可（kě）以量化的（de）責任唯一化，利益個體化（huà）就是兩把尺子，不僅是量化（huà）員工（gōng）個人價值的尺（chǐ）子，也（yě）是衡（héng）量員工個人價值的（de）尺子。

　　企業運作的基本（běn）原（yuán）理圖

　　所以，每個員工（gōng）的價值經過這兩把（bǎ）尺子一量也會展露無疑管理者不（bú）要（yào）擔心把一件（jiàn）工作交給一個人主（zhǔ）要負責會超出他的承（chéng）受能力事實上，也隻有通過一件具體的事才能（néng）考察出一（yī）個員工的真實能力（lì）這樣做一方麵考察出了員（yuán）工的真實能力，避免有人濫竽充數;另一方麵也有利於（yú）工（gōng）作的開（kāi）展通（tōng）過考察，視個人能力（lì）大小來考慮“加擔子”還是（shì）“卸擔子”，這樣安排工（gōng）作就（jiù）更有效率，員工有多（duō）大的承（chéng）重能力就給他安排多大份量的工作，員工（gōng）能力所長在哪就用哪把一件事交給一個人主要負責更能鍛煉一個人的工作（zuò）能力，他會養（yǎng）成獨立解決問題的（de）思維和能力遇到問題，他會立體（tǐ）地考（kǎo）慮問題的解決而且，隻有把一件事交給一（yī）個人負責，才更能培（péi）養一個人（rén）的責任心。

　　在這裏需要強調的是，企業的經（jīng）營當然必須考慮到運營成本，但也不能太急功近利因為一個（gè）員（yuán）工當下沒有創（chuàng）造（zào）價值並不（bú）意味著將來不能創造價值。作為老板都（dōu）知道的一個事（shì）實是:一個新員工的前（qián）三個月對企業而言都是（shì）虧本的，因為這是一個適應，培養以及相（xiàng）互打（dǎ）分的一個過程（chéng）新（xīn）員工前三個（gè）月的成本要分攤到個人以後創造（zào）的價值當中。

　　一（yī）個企業一旦把責任唯一（yī）化，利益個體化後，就把（bǎ）個人的責任和利益放在了照射燈下（xià）出了問題，就會無可推諉;做得越好，獲益越大這（zhè）樣員工就會把（bǎ）事情當成自己的事情（qíng）來做，也就把管理過渡到（dào）了（le）自我管理。俗話說（shuō）:“包公粗，日工磨，自留地（dì）裏出好活”家庭聯產承包責任製就是很好的實踐和證明。如果大（dà）家都吃“大鍋飯（fàn）”，最終過程一定是“日工磨”，也就是“磨洋工”，最終（zhōng）的結果一定是大家都“沒（méi）飯吃”。

　　管理的根本問題（tí）就（jiù）是解決“搭便車（chē）”的現象，隻有解決了“搭便車”的現象（xiàng），才能真正地做到既有公平又有（yǒu）效率自我管理（lǐ）就是“自（zì）留地裏出好活”，自己對自己的作品負責（zé）和監督，同時還要接受別（bié）人(下遊和更高級管理者（zhě）)的監督，這樣糊（hú）弄別人也就（jiù）變（biàn）成了糊弄自（zì）己，如果搬起石頭來隻能砸到自己的腳，那麽（me）就會在很大程度上阻止人搬起石（shí）頭現在（zài）企業的很多問題往往（wǎng）扯不清，出了問題好像每個人都有問題，追究下去“公說公（gōng）有理（lǐ），婆說婆有理”，沒有一個人承擔責任，最終隻有老板埋單，但老板也（yě）是（shì）叫苦連天，覺得自己是“冤大頭”問（wèn）題就（jiù）是出在這（zhè）兒，解決的方法（fǎ）也隻有一個:責（zé）任唯一化，利益個體化，從而實現企業員工的自我管理。

　　隻有員工把（bǎ）企業的事情當成自己的事（shì）情來（lái）做，才會把員工個（gè）人的積極性真正的調動起來，員工在自己的（de）工作上才會全力以赴，真正做到投身，投時，投才，投心，這樣的投入所產生的效果往往是超值的當管理真正過渡到自我管理，員（yuán）工才算是完成了從員工思維到老板思維（wéi）的（de）轉變，此時真正的合作關係已經初步形成當員工的自我管（guǎn）理意識越強，產生的效能越大，自己的價值也越大，參與的程度也越高，同時員工的（de）事業心也被激發出來，自我經營也就呼之（zhī）欲出了當一個員工（gōng）把自己的工作當成一份事業來經營的時候，他（tā）已注定成為一名經營者。這時，自我管理也就（jiù）轉化成了自我經營，員工此時已經成（chéng）長為獨當一麵的人物，老板的思維最（zuì）終造就（jiù）了老板的事實身份，表現在形式上（shàng）就是成為老板，股東或（huò）合夥人等。