企業如（rú）何走好企業管（guǎn）理升（shēng）級之（zhī）後的路？

　　谘詢公司在項目結束後，要把企業當成自己的“娘家（jiā）”，常回家（jiā）看看，定期或（huò）不定期地進行客戶回訪和顧問式（shì）服務，讓（ràng）企業真切地感受（shòu）到谘詢公司是一家負責任的公司。

　　谘詢（xún）公司做項目是一種以外力介入的方式去改變企業，但天下沒有不散的宴席，或者是一（yī）年（nián）或者是（shì）半載，項（xiàng）目結束（shù）了，管理谘詢公（gōng）司一定會從（cóng）企業裏麵撤出來。當然也有可能項目延期，但管理谘詢公司總有一天會撤出企業。企業（yè）老板擔心谘詢師（shī）撤出後項目效果不能維持，谘詢師也擔心會不會因為企業的原因而“一夜回到解（jiě）放前”。如果項目老師撤出後，企業回到原狀，這無論是對項目企業還是對谘（zī）詢公司，都不（bú）是好事情。

　　雙方的擔心都不（bú）無道理。既然（rán）這（zhè）種情況是可能發生的（de），我們應該如何避免呢？或者說，企業如何走好企業（yè）管理升級之後的路呢（ne）？經過我們長期的實踐和研究（jiū）表（biǎo）明（míng），要（yào）想保證項目效果不走樣，管理谘詢公（gōng）司和企業方必須（xū）共同努力做到以下兩方麵：

　　　１企業堅持按標（biāo）準執行，走標準化之路

　　管（guǎn）理谘詢公司所做的事情很大程度上是為企業的發展打下良好（hǎo）的基礎，讓企（qǐ）業實現基業長青。谘詢師長駐（zhù）企業做出的製度（dù）、表單、流程等，都是企業標準化進（jìn）程的產物，是企（qǐ）業發展的（de）根基所在（zài）。

　　任何企業的發展過程都（dōu）是由小到大、由不規範到規範的過程。所謂的（de）規範，就是專業和標準。小企業（yè）變成大企（qǐ）業的過程是異常痛苦的，對小企業而言，什麽都是有限的，資金、人才、團隊、資源等都非常有限。正因為（wéi）如此，小企業想（xiǎng）做大、做精、做強就顯得異常艱難。在這個異常艱難痛苦的過程中，標準化是小企業要經曆（lì）很多次的蛻變和升級之後（hòu）走向輝煌的必經之（zhī）路。管理升級的結束，也隻是完成了企業（yè）在發展曆程中的（de）一個重要的步驟，把經驗（yàn）過渡到了標準。經驗的特點是嚴重依賴個人，不能複製，但經驗一旦成為標準，就可以複製，就可以產生規模效益，從而使得企業的經驗也可以得到有效的積累和傳承。經驗過渡（dù）到標準是組織的必經（jīng）之路。如果放棄管（guǎn）理（lǐ）升級（jí）而獲得的成果，就意味著企業要重走“長征路”。

　　企業堅持按標準執行，堅定（dìng）地走（zǒu）標（biāo）準化之路，其中企業領導者的決（jué）心是（shì）最關鍵的。2005年我（wǒ）們在中山做過一個項目，當時項（xiàng）目（mù）企業的年產（chǎn）值是四千萬，現在做到了三個億。這家企業為什麽能夠（gòu）一路高歌（gē）、突飛（fēi）猛進呢？就是因為管理升級幫企業走上了標準化（huà）道路。以前該企業是在暗溝裏走路，磕磕絆絆，管理升級之（zhī）後就（jiù）疾馳在光明大（dà）道上了。早在2005年（nián）的時候绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢就（jiù）告（gào）訴這家（jiā）企業的董事（shì）長：管理升級的這套模（mó）式（shì），是谘詢老師加上企業的團隊經過千（qiān）辛萬苦設計出來的一套科學（xué）的管理（lǐ）模式，所以，企（qǐ）業以後不管招聘什麽人，即便是（shì）總經（jīng）理，首先要做的也（yě）是執行而不是改變。這家企業的董事長聽進去了，便（biàn）下了一道死命令並且一（yī）直沿用至今：無論是（shì）誰，進（jìn）來半（bàn）年之內不準談改變這套模式的事情！結（jié）果那些起初持反對意見的人在（zài）半年的操作之後，從不了（le）解慢慢地變成了了解（jiě），從了解慢慢地變成了理解。因此，這套當初由我們主導設計的模式使用（yòng）到現在，幾乎沒有什麽改（gǎi）變，企業的管（guǎn）理也（yě）在延續當（dāng）初的（de）設計，而且（qiě）比當初的效果更好。

　　現（xiàn）在的很多（duō）職業經理人普遍有（yǒu）一個（gè）毛病，那就是新進了一家企業後，立即推倒現有的與自己觀念和經驗不符的東西，建立自己的一套。這是很（hěn）大的思維誤區。存在（zài）即合理，在改變之前先要吃（chī）透，因為你一眼乍看上去的問題（tí），極可能前（qián）人早已經考慮到了，問題背後（hòu）可能另有真相，要吃透了之後再加以評論和改變，一方麵是因（yīn）為你的經驗和觀點可能是錯誤的，另一方麵是因為（wéi）改變是要付出成本的。就像我們讀透《聖經》才（cái）能去評論基督教，悟透佛經才能去評判佛教……否則，我們的評判就是曲（qǔ）判，我們的評論就是謬論。對於谘詢師做出的（de）各種標準化的模式，企業人員尤其是企業領導一定要堅持執行，要想改變也要吃透之後（hòu）再談改變。

　　企業要（yào）把谘詢師做出的表單、流程、製度等標準化的模式堅持執行下去，有些模式（shì）也許看起來很簡單，但是，懂管理的人的眼光與不懂管理的（de）人的眼光差別是非常大的。我們做（zuò）的管理模式的設計和管理方法、管理工具的落實，都靠要靠文字，文字包括（kuò）表（biǎo）單和流程製度的內容。

　　現在的很多管理者認為流程、製度就是ISO，這是很大的錯誤。管理者要明白，每一個流（liú）程、每一個製度、每一（yī）個表單的（de）細節都是通過係統性設計的。整個企（qǐ）業從經營到管理，從投資模（mó）式（shì）到經（jīng）營模式到管理模式到執行模式，都是經過係統性設計（jì）的。我們（men）最忌諱的是（shì）摸到一堵牆就以為是一棟房子。谘詢師設計的每一個細節都是經過精心研究思考和論證過的，所以對（duì）企業來講最重要的是堅持（chí）執行下去，不（bú）要輕易地（dì）去改變。

　　也許有的人會問：隨（suí）著企業的發展，這套標準化的模式有沒有（yǒu）改變的必要？肯定（dìng）有，但它隻是局（jú）部的。我們當初在設計這套（tào）模式的時候，已經充（chōng）分地考慮到了它的延伸性的問題。也就是說，我們設計的（de）模式，企業（yè）在年產值四千萬的時候能用，年產值三個億時也能用，但年產值如果（guǒ）到了十（shí）億以上還能不能用呢？那個時候模式還（hái）是現在的框架，隻是內容適當延伸而已，改變也是局部（bù）的，並且幅度不要太大。發展（zhǎn）一定是在原有基礎上的（de）發展，如果你想推（tuī）倒重來，那一定是傷筋動骨的事情，結果往往得不償失。這就像一個醫生（shēng）給一個腳拇指爛了的病人動手術一（yī）樣（yàng），本來割掉拇指就可以了，但醫生把病人的整條大腿都鋸掉了，那這個醫生就不是在治病救人，而是在害人害己。

　　２管理谘（zī）詢公司要由常駐轉為長期關注（zhù）

　　管理谘詢公司在做項目時為了標準化模式的（de）有效設計和實施，通常情況下要常駐（zhù）企業（yè）半年時間，項目結束後（hòu），管理谘詢公司要由常駐轉變（biàn）為長期關注。谘詢的後期服務維護（hù）跟前期駐廠實施同樣重要，很多管理谘詢公司往（wǎng）往忽略了這一點，它們往往缺乏社會責任心，項目一結束（shù）就跟企（qǐ）業沒有任（rèn）何聯係了，缺少跟企（qǐ）業之間的（de）長期（qī）的互動。

　　谘詢公司在項目結束後，要把（bǎ）企業當成自己（jǐ）的“娘家（jiā）”，常回 “家”看看，定期（qī）或不定期地進行客戶回訪和顧問式服務，讓企業真切地感受到谘詢公司是一家負責任的公司，能夠長期幫助到它們（men）解決（jué）實（shí）際問題，從而達到長期合作共贏的（de）目的。

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