企業永（yǒng）續經營最重要的是什麽？

　　企業永續經營（yíng）最重要的是什麽呢？绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢根（gēn）據多年的（de）行業經（jīng）驗整理了以下（xià）內容，希望對您有所幫助。

　　企業發展的三個階段

　　從事企（qǐ）業管理谘詢，谘詢師必須要對企業的發展（zhǎn）規律以及基本情況有所了解。這是做好企業管理者谘詢的前提和基礎。任何一場成功的企（qǐ）業管理（lǐ）升級都（dōu）一定是建立在對企業的發展規（guī）律以及企業的基本情況（kuàng）的深刻理解之上的。企業在不同的發展階（jiē）段（duàn）都有不同（tóng）的規律，一般說來，企業的發展都會經曆原始積（jī）累期、發展期和衰退期三個階段。

　　原始（shǐ）積累期積累的不僅是（shì）資金、資源、團隊、設備等這些（xiē）看得見的東西，還積累了企業文化、品牌、理念等這些看不見的（de）東西。當然，企業（yè）這個階段積累的東西既是進入下一階段的基（jī）礎，同時也（yě）可能為第（dì）三（sān）階段的衰（shuāi）退埋下了隱患。企業進入到發展期之後（hòu），前一（yī）階（jiē）段積累的（de）有形或無形的資產都會進（jìn）一步地擴大，但是毫無疑（yí）問企業的問題也會越積越多（duō）。所有企業的問題都（dōu）不會自動消失，尤（yóu）其是（shì）企業在上升期時會掩蓋某些問題，或者是企業的管理者早已失去了問題的敏感性從而視而不見。一方麵，企業在增大；另一方麵，企業的（de）問題就像企業的寄生蟲一樣，也在（zài）繁殖增多。

　　當企業的內部問題積累到一定（dìng）程度（dù），再加上許多諸如政策、市場環境等客觀（guān）因素的影響，企業（yè）就很可能步入衰退（tuì）期。

　　企（qǐ）業就像一艘行駛中的大船，年歲久遠，本身就存在一些（xiē）內部問題，當大風巨（jù）浪來臨的時候，這艘（sōu）大船就可能（néng）受到猛烈的衝擊（jī），甚至有沉沒（méi）的可能。但是，我們（men）必須清楚（chǔ）的是內因決定外因，任何一家企業步入衰退（tuì）期一定是內部因（yīn）素起決定性的作用。退一萬步講，如果說（shuō）企（qǐ）業進入衰退（tuì）期是（shì）不（bú）可避免的（de），那麽作為企業（yè）的管（guǎn）理者至少可以做到延緩企業衰退期的到（dào）來或縮短企業的衰退期。

　　那麽如（rú）何延緩企業衰退期（qī）的到（dào）來或縮短企業（yè）的衰退期呢？隻能（néng）從（cóng）解決企業的內部問題做（zuò）起，這個過程也許是痛苦的，但並（bìng）不是不可能的。很多企業都經曆過這個痛苦期，例（lì）如，1992年，IBM布虧損497億美元，2003年，實現盈利891億美元。2002年，福特汽車虧損127億美元，2008年開始盈利。2006第一季度，SONY虧損５億7800萬美元，2007年（nián）第一季度，虧損292億日元，第三季度盈利（lì）175億美元。2003年（nián），鬆下虧損225億美元，2007年盈利778億美元……這些企業順（shùn）利實現了從衰退期進入第二次的上（shàng）升期，但更多的企業可能 “折戟沉沙”。兩者之間（jiān）巨大的差別來自於企業的改變（biàn）成功與否。

　　改變是企業永續經營最（zuì）重要（yào）的規律

　　“改（gǎi）變”是毋庸置疑的，但“如何改變（biàn）”的方法論問（wèn）題必須解決（jué）。企業的現狀更多的是“知道改變”，而不知道“如何（hé）改變”。改變失敗的企（qǐ）業並不比改變成功（gōng）的企業少（shǎo）。恰恰在“如何改變”這裏，谘詢公司是非常專業的，有一套成熟的模式保證企業成功實現改變。打個形（xíng）象的比方，這就像是在高速公路上疾駛的（de）汽車，汽車一隻（zhī）輪胎已經出現了問題但是又不能（néng）停下來，如何成功解決汽車的問題？這需要很高的專業（yè）技巧。寄（jì）希望於汽車的駕駛員解（jiě）決這個（gè）問題並（bìng）不可能，隻有專業人員（yuán）才能實現高速公路上換輪胎的可能。專業（yè）的谘詢（xún）公司（sī）所做的就是為企業的發展實現“高速（sù）路上換輪胎（tāi）”的工作。

　　了（le）解日本企業的人都（dōu）知道，日本有很多“百年老店”。在日本（běn），哪怕是一家很小的公司，隻（zhī）有幾十個人的類似家庭作坊式的企（qǐ）業，例如（rú）做紐扣的或做（zuò）螺絲等，有很多是百年老店。他們的方式就是做著一（yī）件事（shì）情隻做一種產品。但是，他們無一（yī）例外的是都有很強的靈活性，能夠與時俱進，時代發展到什（shí）麽（me）時候，它就有什（shí）麽樣（yàng）的改變，不斷地去改進自己的（de）產品和經營管理（lǐ）的方式（shì）。中國卻隻有“老（lǎo）字號”，沒（méi）有“百年老店”，像瑞蚨祥、全（quán）聚德、狗不理等（děng）都是老字號。當然，這跟國情有很大的直（zhí）接關係。一（yī）般說來，一個政權越是（shì）穩定越是重商，就越是容（róng）易培（péi）育出“百年老店”。中（zhōng）國封建時（shí）期政權更迭頻繁，而且有（yǒu）“重農抑商”的傳統，雖然也出現（xiàn）過晉商、徽商等商業團（tuán）體，但政（zhèng）治的壓製非常不利於“百年老店（diàn）”品牌的打造。中國現代工商業的誕生始於晚清，但因為戰爭等因素中斷；到了中華民國時期，工商（shāng）業得到了短暫的發展，出（chū）現過“十年的春天”；後來也是因為（wéi）抗日戰爭、國共內戰等損失慘重；新中國成立後，三大工業的改造和計（jì）劃經濟（jì）的（de）推行，對傳（chuán）統的商業打擊很大，直到1978年改革開放，中國的市場經濟才開始啟動。屈指算來，中國實行市場經濟也就是短短三（sān）十多年的曆史，曾經（jīng）的商業傳統一度（dù）中斷，可想而（ér）知，在這樣的曆（lì）史背景下要想（xiǎng）培育（yù）出“百年老店”無異於癡人說夢。前麵提到，日本之所以出現那麽多（duō）的“百年老店”，這與日本國內的政治環（huán）境相（xiàng）對穩定有非常大的關係。

　　一方麵，外（wài）部環境尤其是（shì）政治環境對企業的影響很大，另一（yī）方麵，企業自身（shēn）的因素（sù）也（yě）至關重（chóng）要。在一個相對穩定的環境中，企業能走多遠很大程（chéng）度上取決於企業自我（wǒ）改變的能力，能否在一次次危機到來之時尋找到新的爆發點。企業在發展到一定階（jiē）段之前，因為企業處於原始積累期的時候，存（cún）在即（jí）為合（hé）理。企業的存在對產品定位、市場需求、公司團隊等（děng）而言，都是合理的，但是市（shì）場瞬息（xī）萬變，今天是合理明天就可能是要被淘汰的，那些市（shì）場嗅覺不靈敏（mǐn）、自我改（gǎi）變不強的企業勢必會被淘汰。

　　在（zài）殘酷的市場環境下（xià），企業活（huó）下去的根本在於什麽（me）？改變！企業要不停地根據不（bú）同的時（shí）間、不同的（de）情況（kuàng）和（hé）不同的政策等，不停地尋求自我改變（biàn）的動力。企業最核心的（de）競爭力就是自我改變的能力。改變源於遵循自然（rán）規律，恐龍的消失當然有外部因（yīn）素，但最終是因為它已經適應不了新的生存環境。企業也是如此，它來源於自然社會，應該（gāi）適應於自然社（shè）會，否則終將走向消亡。

　　現實中，一家企（qǐ）業過於（yú）抱殘守缺、墨守成規，就像一潭死水，這類（lèi）的企業注定走不了多遠。一個企業在不同的時期要尋找不同的（de）爆發點（diǎn），這是鐵的規律。市場（chǎng）就如大浪淘沙，隻有那些經受住市場考驗的企業才最終活下去，做（zuò）大做強。有很多企業曾經輝煌一時，最終難逃死亡（wáng）的厄運，有時甚（shèn）至是一夜之間的事情。20世紀90年代，在東莞的大朗曾有家遠近聞（wén）名的台資企業———安陽（yáng）鞋廠（chǎng），90年代最輝煌的時候有上萬名的員工，一直到2000年左右，發展得都很好，但是這（zhè）個老板（bǎn）企業做大之後就比較保（bǎo）守，整個企業的發（fā）展傾向於守的層麵（miàn），缺乏了一種創新的能力。現在這家企業早已消失了，這家企業的消失也幾乎是一夜之間的事情，就像一頭笨重的大象轟然倒下。

　　俗（sú）話說：創業難，守業更難。企業守是永遠守不住的。企業的榮耀隻能代表過（guò）去的輝煌（huáng），這並不（bú）代表企業的將來。企業的現在如何做，將決定企業（yè）的未來！企業也隻有適應了社會的（de）發展，適應了自然的發展，企業才能不斷地向前（qián）走。不停（tíng）地改變自己，這才是企業永續經營的唯一規律和不二法門。隻有（yǒu）改變（biàn），才能（néng）改變一切。企業的產品不好，尚可改變；企業定位錯了，尚可（kě）改變；企（qǐ）業方向錯了，可以調整……這一切改變（biàn）的可能都取決於企業（yè）在可以改變的空間內尋求改變並在不斷地進行改變著。“問渠哪得清如許，為有源頭（tóu）活水（shuǐ）來。”改變，唯有改變才是企業的“源頭活水”。很多企業不擅長自我改變，所以（yǐ）它必須借（jiè）助專業的第三方來尋求改變。企業管理谘詢公司（sī）就是專業幫（bāng）助企業進行管理（lǐ）改變的公司。

　　管（guǎn）理（lǐ）升級其實是一種改變

　　企業的改變涉及到企業的方方麵麵，有的是要從精益生（shēng）產著手，有的要從市場營（yíng）銷（xiāo）著手，有的要從人（rén）力資源著手，有的是要從企業文化著手，有的要從（cóng）團隊打造著手（shǒu）等，不一而（ér）足。每一次企業的成功改變，都會為企業注入一股新鮮的血液，為企業的成（chéng）功奠（diàn）定（dìng）堅實的基礎。

　　例如，我們曾經服務過北京的一家企業，企業（yè）老（lǎo）板曾（céng）經很自豪地跟我們講：他讓一位大學（xué）學曆的員工開了12年的衝壓機床，而且還在樂此不疲地開。毫無疑問（wèn），這位老板是（shì）打造企業凝聚（jù）力的高手，也是優（yōu）秀的企業管理者。但是，這家（jiā）企（qǐ）業裏像這樣的員工是（shì）鳳毛麟角。我們統計了一下，在這家企業幹了12年的有3人，10年以上的有8人，5年以（yǐ）上的有18人，3年以上的40人，其他（tā）的都是不足3年的。需要說明一下，這是一家有12年曆史有員工500多人的企業，最（zuì）初（chū）創（chuàng）業時有15５個人。可想而知，在此期間這家（jiā）企（qǐ）業流失的人（rén）員會有多少？留下（xià）來的畢竟是（shì）極少數。“管中窺豹，可見一斑”，由此可見，這家（jiā）企業的團隊（duì）打造還（hái）有很多工作要去（qù）完善。

　　富士康為什麽發展那麽快？富士（shì）康做人才規劃的時候已（yǐ）經把團隊的打造納入到日程當中，但是它（tā）的團隊成長到一定階段的時候又不斷地被別的公司挖（wā）走。富士（shì）康的一個主管挖過去就做副總（zǒng），一個（gè）班長挖過去就是經理，因為大公司培養人的能力是非常強的。公（gōng）司做得越（yuè）大，培養人（rén）的（de）能力（lì）越強。公（gōng）司培養出了人才之後但公司不去發展（zhǎn）的時候（hòu），存在著人員的流失（shī）。但這是為社會（huì）做了貢獻，為（wéi）行業做了貢獻，為對手培養了人才（cái）。其實，公司發展到一定層麵的時候，它是沒有對手（shǒu）的，它是為行業而戰，它把（bǎ）它（tā）的同行都當做同盟對（duì）待，它沒（méi）有對（duì）手。

　　企業培養出了人才，人（rén）才為什麽（me）離企業而去？原因在於它缺乏了一種發（fā）展的能力（lì）去留住（zhù）人才。企業用發展留（liú）人這是最聰明的做（zuò）法。企業發展了，班長可以做（zuò）主管，主管可以做經理，經理（lǐ）可以做副總，副總可以成股東（dōng）……發展中的企業有大把的（de）平台可以（yǐ）吸引更多更好的（de）人才進來。否則，企業培養的人才流失了，對其也是一種莫大的（de）損失。企業不能太安定，企業（yè）要在不（bú）同的階段尋找不同的爆發力，因為隻有在（zài）不安（ān）定中（zhōng）去尋求安定。很多（duō）企業一直不去改（gǎi）變，這種企業活不了多久。很多企業不明白（bái）管理升級給企業帶來什麽？其實管理升級更大的是給（gěi）員工（gōng）帶來信心，為企業引爆新的爆發點，給企業帶來一種改變的能力，這比什麽都重要。

　　管理升級其實就是一（yī）種改（gǎi）變，曾經有些老師做完項（xiàng）目後，企業方非常高興，對谘（zī）詢公司和（hé）谘詢師感激不盡，為什麽？本質上，不是（shì）說谘詢師給企業提升了多（duō）大的業績，而是給企業注入了改變的元素（sù）。通過（guò）管理升（shēng）級給（gěi）企業打了一劑強心針（zhēn），提升組織士氣（qì），讓企業煥（huàn）發出新的生機。

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