組織結構發展的3個階段

　　組織（zhī）結構伴隨著（zhe）組織（zhī）的發展而發展。一個公司（sī）在建立之後，有一個不斷成（chéng）長和發（fā）展的過程。與（yǔ）此同時（shí），組（zǔ）織結（jié）構也以一定的模式向前（qián）發展。一般認（rèn）為，營利性公司的組織結（jié）構的發展，要經曆簡（jiǎn）單結（jié）構、職能結構和分（fèn）部結構三個階（jiē）段。

　　第一階段：簡單結構階段。

　　處於這一階段的公司，正在為（wéi）初創之後的生存和成長（zhǎng）而鬥爭。公司規模小，力量弱，抵禦風險的能力差，重點關注短期贏利目標。“船小好（hǎo）掉頭”，公司靈活、機動（dòng）的優勢十分顯著（zhe）。創（chuàng）辦者精力充沛、積極進取，對公司的（de）成長有極強的內在激勵。另（lìng）一方麵，公司權力通常集中於（yú）創辦者或主要創辦者一人手中，凡事由創辦者說了算。運營計劃、人事安（ān）排、資源配置、生產指揮、產品營銷等事宜，均由（yóu）創辦者（zhě）決策。計劃、組織、領（lǐng）導（dǎo）、控製四種管理（lǐ）職能的履行程度非常有限。正因為如（rú）此，創辦者個人的判斷能力、決策能（néng）力和領（lǐng）導能力就具有決定性（xìng）的（de）作用。因（yīn）為（wéi）缺乏製（zhì）度保（bǎo）障，創辦者個人一旦（dàn）失誤，就會使整（zhěng）個公司陷入危機之（zhī）中。

　　第二階（jiē）段：職能結構階段。

　　公（gōng）司的發展趨於理性化，集中於一個產業，重點開發和（hé）生產本產（chǎn）業的幾種（zhǒng）產品或服務，密切關注產品質量，注意擴（kuò）大市場占（zhàn）有率，增強競爭優勢。在內部管理方麵的重要變化是，擁有專用性人力資本——管理（lǐ）專業知識和技能——的（de）專業管理團隊取代企（qǐ）業創辦者，成為（wéi）企業（yè）的主要管理者。對企業的（de）管理（lǐ）逐步（bù）實現（xiàn）製度化、規範化和科學（xué）化。生產計劃、產（chǎn）品（pǐn）開發、績效評價、薪酬福利（lì）等（děng）一係列標準和製度紛紛（fēn）建立。決（jué）策民主化，重大事項表（biǎo）決通過。進入第二階段（duàn）的企業，通常會通過實施前向一體化、後向（xiàng）一體（tǐ）或縱向一體化戰略，擴大發展空間，以（yǐ）便贏得產業主導地位（wèi）。但是，集中於一個產業（yè）的發展戰略（luè），潛伏著一定的危機。一旦外部環境發生對這個產業不利（lì）的變化，企業就也可能陷入困境。有鑒（jiàn）於此，企（qǐ）業要考慮向跨產業、多產（chǎn）品方向發展（zhǎn）。

　　第三階段：分部結構階段。

　　如前所述，分部結構是適用於在幾個相關產業多產品生（shēng）產的大型公司所采用的組織結構。產品或服務生產分部獨立進行。人力資（zī）源、物（wù）力資源，按照（zhào）產（chǎn）品或市場分別配置、管理。公司決（jué）策分散化。總部向分部提供研究（jiū）與開發、法律、人事等方麵的服務，通過業績評價以及（jí）結果導向的計劃、控製（zhì）、調節係（xì）統等間接手段領導、指揮分部工作。分部結構也有不足之處，比如規模過大、協（xié）調困難、管理成本高等。分部結構不適應戰略（luè）發（fā）展需要的時候，就是（shì）新的組織結構發（fā）展的開始。

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