經濟低迷時（shí）采購價格怎麽談？

　　經濟低迷，對采購來說禍從天降：采購量下滑，調價力度卻要求更大。原材料、石油價格下跌是要（yào）求調價的（de）正當理由，但采購量依然是（shì）無法避免的話題，因為供應商的第一反應（yīng）是采購量變小，規模效益沒了，這就會抵消原材料的價格（gé）下跌。有些情況下（xià），原材料、石油價格瘋漲時，供應商就根本沒有提過價，現在讓它調價，難度顯而易見。

　　采購量變（biàn）小，隻能減少供應（yīng）商總數來提升相對（duì）采（cǎi）購（gòu）量。供應商（shāng）整合是關鍵。經濟低迷，公司眼睛盯著采購部門的時候，恰好是（shì）建立供（gòng）應商分（fèn）類體係，完（wán）善供應商準入機製，確定戰略，優選、出局供應商的好（hǎo）機會：采購可以借助成本壓力、生存（cún）壓力來獲得設計、質量等部門的資源，重新（xīn）資格化供應商，把該出局（jú）的出局掉，把能挪走的生意移到戰略供應商、優選供應商（shāng）那裏，提升他們（men）的采購量，取得規模（mó）優勢和（hé）價格的優（yōu）勢。

　　此外（wài），在（zài）經濟低迷時，生意好時被遮蓋的難題就會露出水麵，例（lì）如銷售（shòu）預（yù）測不科（kē）學、產（chǎn）品（pǐn）過度多樣化、設計變更管（guǎn）理不當、供應商準入機製不嚴等，主要表（biǎo）現為（wéi）庫存量過高、資金積壓比較嚴重、過期庫存量太多等。當然，采購工作流程不完善，例如為了價格優惠而大量采購，從（cóng）而（ér）造成庫存（cún）積壓的難題，也會顯示出來（lái）。經濟低迷，這些難題就會被推到風口（kǒu）浪尖，而此時正（zhèng）是整改、優化公司相關工作流程的好機（jī）會。死而後生的公司，都是在這樣的情況下重整工作（zuò）流程而活。要是你不清楚從哪裏入手，就從剩餘庫存量最（zuì）大（dà）的那一塊（kuài）開始。

　　再就是價值（zhí）工程、設計變更（gèng），這對戰略供應商尤為重要。無論何時你跟這類供（gòng）應商談價錢，都不是件容易的事，經濟不景氣時，跟他們（men）的談判隻能更難。但是，他（tā）們往往會提（tí）出改善（shàn）意見，例如對設計、規範如此這般修改，他們可以調價多少。在生意好（hǎo）的（de）時候，采購方（fāng）接受改善意見的可能性不（bú）大（dà），因為設計部門在忙著出新產（chǎn）品，沒多少精力修改已有產品的設計。但是（shì），經濟低迷（mí）、成本壓力更大、新產品研發相對較緩時，正是督促設計（jì）部門（mén）重新審視設計的最佳時機。要是他們不願意變更設計，那他們至少也參與了決策，采購成本（běn）下不來，采購（gòu）也多了一個原因。這樣，設計（jì）、工程部門也分（fèn）擔（dān）了管理戰略供（gòng）應商的壓力。

　　得到的時候（hòu）一（yī）定要考慮（lǜ）付（fù）出，美國有本熱銷的談判書GiveandTake，其中就（jiù）講了這個（gè）道理。所以，談判前先多想想，我們可以拿出什麽。“空手套（tào）白狼”偶爾可能，但不是係統（tǒng）、持久處理問題 的方法。談判技巧不可少，但要是硬憑（píng）著采購方的權勢壓供應商，談判本身也（yě）就成了“空手套白狼”。這時候要考慮處理問題 ，要麽提升采購量（liàng），要麽（me）在價值工程、設計標準上做文章。

　　再就是攘外與安內的難題。攘外容易，安內難。驅動公司內部部門一起解（jiě）決采購、供應鏈難題，遠比強迫供應商妥協難。優秀的采購、供應鏈管理人士（shì）之所（suǒ）以優秀，就在於他們可以擺平（píng）內部，而不隻是供應（yīng）商。當然，這裏的擺平不是推諉搪塞，而是說（shuō）服內部客戶一起（qǐ）處理問題（tí） 。這種工作能力在（zài）經濟低迷、內外交困、公司重組等情況下尤為重要（yào）。

　　總之，不要寄希望於談判技巧就能係統化解決價格難（nán）題。