明確崗位（wèi）職責的重要性

　　小毛明天就要參加小學畢業（yè）典禮了。

　　於是爸爸上（shàng）街給小毛買了條新褲子，小毛回（huí）家一試，爸爸發現（xiàn）褲子長了（le）一寸。吃晚飯（fàn）的時候，趁奶奶、媽（mā）媽和嫂子都（dōu）在（zài）場，爸爸將褲子長了一寸的事說了一下，飯桌上（shàng）大家都（dōu）沒說什麽，又聊起別的（de）事，這件事就過去了。

　　媽（mā）媽（mā）睡得比較晚，臨睡前（qián）想起兒子的褲子還長一寸。於是就悄悄（qiāo）地一個人把褲子剪好（hǎo），又放回了原（yuán）處。

　　半夜裏，嫂子猛然驚醒，想到小叔子褲子還長一寸，自己輩分小，理應去做。於是披衣起床，將褲（kù）子弄好才安然入睡。

　　老奶奶醒得早，想起（qǐ）今天是孫子的大日子，褲子（zǐ）還沒搞好，於是將褲子又裁（cái）了一寸。

　　最後，新褲子短了兩寸。小毛不能穿新（xīn）褲子參加畢業典禮，照畢業相了。

　　故事是虛構的，但來源於事實（shí）。一個團隊，一個企業，員（yuán）工僅有良好的願望和熱情是完全不夠的，還需要有明確的規則來分工和協作。團隊協作（zuò）需要默契，但這種習慣（guàn）是靠日積月累（lèi）達成的。在協作初期，還（hái）需要（yào）用（yòng）明確的規則來引導形成做事的素養。沒有規則，不成方圓，各自（zì）為政的做法（fǎ），會將（jiāng）好心引向災難的結果。

　　工作職（zhí）責按性質（zhì）可（kě）以劃（huá）分為例常性工作和例外（wài）性工作。

　　例常性工（gōng）作：指崗位日複一日需（xū）要（yào）不斷重複的（de）工（gōng）作，這類工作一（yī）般都可以（yǐ）通過文件的形式給予明確規定。

　　例外性工作：指崗位的臨時任務性工作，比如突發（fā）事（shì）件的處理、領（lǐng）導臨時交代的任務和階段性項目工作等。有些崗位（wèi）的工作主要以項目為主，項目是常態，一個項（xiàng）目（mù）結束，另一個項目開始，這樣執行項目就（jiù）是例常性工作，而不是階段性工作。

　　根據經驗（yàn），例常性工作需要占據大部分的崗位工作時間，不過職位越高（gāo），占據的時間（jiān）越（yuè）小。一般來講，高層人員至少應該占據60%以上工作時間，中層人員為80%以上，基礎人員為90%以上。如果例常性工作占據的時間比（bǐ）例過小，則必須在職責界定和工作安排上進行優化，對（duì）工作職責進行重新（xīn）的設計，以（yǐ）將例外工作例常化。

　　工作例常化的好處在於可以建立工作規範，讓經常必須處理的事情有章可（kě）循（xún），減少溝通協調的時（shí）間，提高工作的效率，降低成（chéng）本。所以，例常性工（gōng）作必須占據企（qǐ）業工作人員（yuán）的大部分時間。管理好的企（qǐ）業波瀾不驚，員工（gōng）忙中（zhōng）有（yǒu）序，在自動中完成絕大多數的事情，領導不需要進行過多的指導和幹預。GE原任總裁韋（wéi）爾（ěr）奇曾（céng）說過“所謂管理越少，公司（sī）越好”，說的就是這個意（yì）思。

　　另外，工作例常化的壞處在於時間長了，企業就會僵化，一（yī）切循規蹈矩，難於應對變化。所以，每過一段時（shí）間（jiān），企業就需要重新審視自己的運作，發現需要改進和（hé）提（tí）高（gāo）的地方。這種改進和提高，一般來講，可以是局部的，以提高效率為目的；也可以（yǐ）是整（zhěng）體的，以戰略變更為牽引，以滿足乃至超越客（kè）戶價值的需要為導向，進行重大的調整。

　　根（gēn）據（jù）我們對企業的了解，許多企業的職責劃分和製定（dìng）並不清晰。盡管許多企業（yè）都有部門職能說明書、崗位責任書、作業流程等（děng），但並不能清晰合理地劃分職責，準確（què）簡單地定（dìng）義職責，崗位（wèi）責任書就形同虛設，對管理不能（néng）產生實際（jì）的幫助。這（zhè）種現象頗為廣泛，原因在於企業製定這（zhè）些文件缺少一些（xiē）基本的方法。

　　明（míng）確職責主要是明確例常性（xìng）的工作。一般來講，需要對所有的責任進行分析和拆解，將細化和（hé）明確化的責任落實到人頭，隻有通過一對一的鎖定，責任才算明確。職責不清，90%的問題（tí）是（shì）出在工（gōng）作的配合環節。我們可以通過（guò）流程分析，仔細研究（jiū）這些容易產生問題的（de）環節，分析（xī）不同崗位在此環節中扮演（yǎn）的角色，需要擔負的（de）工作，並（bìng）通過流程文件的形（xíng）式給予（yǔ）清晰的界定（dìng）和規範。

　　劃分清楚職責，還需要對職（zhí）責進行準確簡單的定義，製定崗位職責說明書是下一步的工（gōng）作。製定崗（gǎng）位職責說明書需要遵循一定的規範，專業的人力資源谘詢公司往往在這一塊投入大量的精力，規定各種條目，製作盡善盡美的文件。其實（shí）有些工作完全沒有必要。企業製定職（zhí）責說明書隻要能（néng）滿足基本的工作要求即可。製定過多（duō）的文件，完全是一種負擔。根據我的經驗，這些“大塊頭（tóu）”的文件，基本沒（méi）人會仔細看。投入很多，產出很少。而且（qiě），過多的條目容易讓（ràng）使用者迷（mí）失了重點，形式上的完善，往往掩蓋了關鍵問題的缺（quē）失。這樣（yàng）會看起來很好，用起來卻（què）很遺（yí）憾。

　　職責說明書一般有以下（xià）這些條目：職位名稱、督導關係、使命陳述、職責說明（míng）、任職要（yào）求、崗位（wèi）授權等。在條件不成（chéng）熟時，可以大膽地去除（chú）能力素（sù）質、工作接觸、工（gōng）作條件、工作流程等。在有其他文件時，也（yě）可以大膽地去除組織（zhī）結（jié）構圖、下（xià）屬匯報關係（xì）等（děng），免去不（bú）必要的筆（bǐ）墨。

　　海爾OEC管（guǎn）理法的核心是，對工作的分解強調“三個（gè）一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作。在海爾（ěr），大到機器設備，小到一塊玻璃（lí），都清楚標明（míng）事件的責任人與事件檢（jiǎn）查的監督人，有詳細的工（gōng）作內容及考核（hé）標準，如此（cǐ）形成環環相扣的責任鏈，做到了“獎（jiǎng）有理、罰有據”。海爾冰箱總共有156道工序，海爾精（jīng）細到把156道工序分為545項責任，然（rán）後（hòu）把這545項責任落實到每個人的身上。這樣明確責任（rèn），是海爾成功的基礎（chǔ）。

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