企業如何培養管理者？

　　由於培育明日管理者的工作太龐大、也太重要了，我們不能把它看成特殊活（huó）動，其績效（xiào）取決於管理（lǐ）管理者的所有要素：工作的安排、與上司和（hé）下屬的關係、組織的精神以及組織結構。舉例（lì）來說，在欺弱怕強的組織中，在選擇管理人（rén）才時不重視（shì）品格的組織中，即使有再（zài）多特殊的培養管理者活動（dòng），都不足以培養（yǎng）出未來的管理者。同樣，在中央集權的組（zǔ）織裏，再多特殊的培養（yǎng）管理者活動都不足以培養出未來的管理者，隻會製造出未來的專家。反之，真正的分權化管理不需要額外增加任何（hé）培養管理者活動，就能培養、訓練並檢驗出未來的管理者。

　　培（péi）養未來管理者的工作非常重要，不能隻（zhī）把它當成副業。當然，在大型組織中，特（tè）殊的培養管理者活動隻是輔助工具，但卻是必要的輔助工具。至少這些活（huó）動凸顯了公司對於這個問題的重視（shì），因此（cǐ）也激（jī）勵管（guǎn）理者協助下屬開發自己的（de）潛能。

　　其實真正重要的是自我（wǒ）發展，世上最荒（huāng）謬的事情（qíng）莫過於由企（qǐ）業一肩扛下（xià）發展員（yuán）工（gōng）的責任。真正應該承擔這個責任的是個人（rén），要靠自（zì）己的能力和努力才能成為好的管理者。沒（méi）有任何企業有能力或有義務取代員工個人自我發展的努力。這麽做不但是家長式的不當幹預，也展現了愚蠢（chǔn）的（de）虛（xū）榮心理（lǐ）。

　　但是，每位企業管理者都有機會鼓勵或抑製、引導或誤導個人（rén）的自我發（fā）展。企業應該（gāi）特別指（zhǐ）派管理者負責協助所（suǒ）有與他（tā）共事的同仁好好凝聚（jù）和運用（yòng）自（zì）我發展的努（nǔ）力。每家（jiā）公司也應該有係統地提供管理（lǐ）者（zhě）自我（wǒ）發展的挑戰。

　　首先（xiān），每位管理（lǐ）者應該徹底思考部（bù）屬各自（zì）具備什（shí）麽能力。當然，思（sī）考這個問題時應該以係（xì）統化績效評估為基礎。分析完部屬的能力後，接（jiē）著（zhe）應該問兩（liǎng）個問題：我們有沒有把這個人放在（zài）能對公（gōng）司產生最大貢獻的（de）位子上？他還需要哪方麵的學習以（yǐ）及克服（fú）哪些弱點，才能充分發揮長處和能（néng）力？

　　這兩個問題的答案決定了公司應該采取哪（nǎ）些（xiē）行動來激發他的潛力，可（kě）能（néng）把他調去（qù）其他工作崗位，可（kě）能讓他接受某個科（kē）目的正式教育，可能指（zhǐ）派他解決某個具體問題，研究新政策提案或資本投（tóu）資計劃。尤其在大企業中，總是不乏這類機會（假如公司不準“幕僚”擔當管理職務的話）。

　　公司不應該因人設事。不過在小公司中，當員工（gōng）的工作（zuò）範（fàn）圍改變時（shí），往（wǎng）往也同時滿足了個人發展的需求。而大（dà）企業經常有職位空缺，當出現了合適的工作機會時，應該根據（jù）針對個別管理者（zhě）發展需求的（de）分析（xī）來（lái）填補空缺。當然，這是生死攸關的重要（yào）決定，因此在人事命令生效前，應該由上級審慎評估，而且也應該給當事人充分參（cān）與的機會。

　　接下來再通過“管理者人力規劃”，依照未來管理職位的要求和需（xū）求，檢討（tǎo）公（gōng）司在（zài）培養管理者方麵的努力是否充分。

　　管理者人（rén）力規劃先（xiān）從分析公司未來的需求和目標（biāo）著手（shǒu）──也就（jiù）是說，未來公司的事業將呈現何種麵貌，因為這將決定公司未來（lái）的組織結構、有哪些工作以及工作要求為何。短期的管理者（zhě）人力規劃──隻看未來兩年──其實就是升遷計劃。但是真正重要的計劃（huá）是長期規劃──考慮的是5年、10年之後的管理者資源（yuán）。因為在這（zhè）個計劃中（zhōng），無論（lùn）是公司目（mù）標、組（zǔ）織結（jié）構、主管的年齡結構，都必須加以考慮，而公司也據此擬訂培養（yǎng）管理者的方向。

　　在長期計劃（huá）中，管理層千萬不要忘了，他們的本意（yì）絕對不是在任（rèn）期屆滿時結束營業。換句話說，單單找到適當人選，滿足未來5年的（de）需求還不夠。未來5年的作為究竟能產（chǎn）生多大（dà）的成效要到10年或15年後才（cái）會顯現，但是現（xiàn）在和未來幾年的作為很可能（néng）決定了公（gōng）司能否繼續生存。

　　今（jīn）天，我們不需再（zài）討論培養管理者（zhě）是否隻是大公司在景氣好時才負擔得起的奢侈品。大多（duō）數的（de）大公司，以（yǐ）及（jí）許（xǔ）多小公司都很清楚，培養管理者就好像研究實驗室一樣，不再是奢侈品。今天甚至不再需要（yào）像過去（qù）一樣，擔心公司會培養太多優秀（xiù）人才。大多數高層主管都發現，優秀人才越來越（yuè）供不應求，即使是非常（cháng）成功的管理者培養計劃，培養人才的速（sù）度都遠遠（yuǎn）趕不上需求增加的速度。（聰明的企業家都知（zhī）道，被稱為“培養總裁的搖籃”永遠不會對公司（sī）有什麽壞（huài）處。相反，公司對優秀（xiù）人才的吸引力直接和它能不能為自己和其（qí）他公司培育成功人才的聲譽有關。）

　　培養管理（lǐ）者已經變（biàn）成非做不可的工作，因（yīn）為現代企業已經成（chéng）為（wéi）社會的（de）基本機構。在任何重要機（jī）構中──不管是教會或軍隊──尋找、培育和考驗未來領導人都是非常重要的工作，最優秀的人才（cái）必須投入全部心力在這項工作上。

　　期望今天（tiān）的管理者培養（yǎng）明天（tiān）的管理者，對於振奮他們的精神士氣（qì），拓展他們的（de）願景（jǐng），和（hé）提高（gāo）他們的績效而言，都是非常必要（yào）的。所謂教學（xué）相長，一個人在教導別人時，往往自己學到的也最多；一個人在試圖協助別（bié）人開發自我潛能時，也能充分發展（zhǎn）自我。的確，在努力培育別人的過程中，管理者才能自（zì）我發展，提高對自己的要求。任何行業的頂尖人物都把自己培養出來的人才視為他們能留存於世的最引以為豪（háo）的紀念碑。