采購管理人員是什麽？

　　一位專業人士提到，作為（wéi）采購與采購（gòu）管理人士，自己有（yǒu）時要管上億的工廠，有時又要到供應商（shāng）那裏去（qù）跟單催貨，搞得自（zì）己都不知到自己是誰。這問題問得（dé）好。采購管（guǎn）理人員是什麽？

　　對（duì）供應商來說，我們是總經（jīng）理，我們的決（jué）策能左右供應商的命運（yùn）。這也是為什（shí）麽一位首席采（cǎi）購（gòu）官說，公司（sī）得願意花大錢（qián）聘請有資質的人。這是他（tā）的原話：這些人動輒影響成百上千萬（wàn）的開支，不能指望一些高中畢業生來做。正因為手握生死大權，我們在（zài）決策時就得更（gèng）謹慎，不但要保證（zhèng）公司利益，而且要確保供（gòng）應商的合（hé）理訴求。需求無度、不管供應商死活的人的成功（gōng）不會長久，他們也不應該成（chéng）為我們的楷模。網（wǎng）上有些專（zhuān）給供應（yīng）商下套的做法，就更不敢苟同。

　　對公司來（lái）說，我們是服務（wù）提（tí）供者。供應管理是（shì）個服務職能，滿足內部客戶（hù）、最（zuì）終客戶的需求（qiú）是我們的第一要務（wù）。幾種（zhǒng）情況要避免（miǎn）：（1）避免成為麻煩製造者、擋腳石。如果（guǒ）內部客戶有這種印象，我們得糾正，要麽通過提高服務水平，要麽通過教育內部客戶，讓他們更多了解為什麽有些事能做，有些不能（néng）。

　　（2）避免成為仆人。我們提供服務，但不（bú）能是仆人。仆人是人家叫幹啥就幹啥，隻是（shì）一工具，不增加價值。作為（wéi）公司六大部門之一，采購管理應該與其他部門形成製衡關係。別的部門不合理的，我們要據理（lǐ）力爭。當然，前提是我們的素質要（yào）高，提的建議（yì）更合理，要在公司樹（shù）立威信。如果采購部門還是公司員工最不想去的地方，那八成我們還（hái）是個仆人。

　　（3）避免不（bú）給內部客戶選擇的餘地。這指的是在困難（nán）情況下，不（bú）能隻簡（jiǎn）單地給內部客戶一個（gè）“供應商（shāng）辦不（bú）到”。你可以給他們講，如果要降價5%，這些規（guī）範需要修改；如果要降低10%，這部分設計要改進。這樣，由內（nèi）部客戶來選擇。當他們成為決策的一（yī）部分的時侯，他們給采購的壓力往往會降低。幾年前，我參加設計（jì）部的一位執行總監的會議，他（tā）說，一定要給客戶選擇（zé）餘地，這是非（fēi）常強大的一個工具。他指的客戶是最終客戶，但對內部客戶同樣適用。

　　這裏提到（dào）的客戶管理，也是大采購的主要內容之一。內部客戶要（yào）什麽就給什麽（me），這不是滿（mǎn）足客戶（hù）要求。就如我們對孩子好（hǎo），並（bìng）不是他們要（yào）什麽（me）就給什麽（me）——他們想要的，並不（bú）一定是需要的，或者與他們要花費的匹配。管理的成分不能少（shǎo）。

　　再回到上麵的問題：我們有時（shí）要管上億的工廠，有時又（yòu）得到（dào）供應商處去跟單。我們究竟是幹（gàn）什麽的？我的理解是，這都是工（gōng）作（zuò）的一部分。在（zài）戰略上，我們得想大的、長遠的，這樣方向（xiàng）才不會錯（cuò）；在戰術上、執行上，我們得著眼小事、細節（jiē），因為（wéi）不集小流無以（yǐ）成江海（hǎi）。戰略（luè）是廉價（jià）的。任何戰略，不（bú）管多好，如果離開了細節，也就（jiù）跟空談沒什麽區別了。

　　要有幹實事、幹小事的（de）實幹精神和“我不下地獄誰下地獄”的決心。人的成長往往是從幹小事、幹實事開（kāi）始的（de）。大的問題最（zuì）後都轉化為（wéi）實際小事；隻有解（jiě）決小事，才能完成戰略。當然，這裏有個度的（de）問題：你不能把所（suǒ）有的精力都花費在（zài）這些非常具體的事上，因為一般公司都配有采購員、催（cuī）貨員、質檢員等。但是，你必須理解（jiě）這些細小的事並促使員工著眼細節。