德魯克：唯一正確的人員管理（lǐ）方法

　　關於人（rén）員和人（rén）員管理的基本假設，是（shì）所有傳統假設中最根深蒂固的，與現實最格格不入的（de），同時也是反作（zuò）用最大的。

　　人員管理有或者至少應該有一種正確的方法。這（zhè）是幾乎所有關於人員管理的書（shū）籍或論文的基礎假設，其中引用最多的是道格拉斯·麥格雷（léi）戈（Douglas McGregor）在他的（de）著作《企業的人事方麵》（The Human Side of Enterprise，1960年（nián））一（yī）書中的觀點（diǎn）。他（tā）稱，管理當局必須在（zài）僅有的兩（liǎng）種不同（tóng）的人員管理方法（fǎ），也就是“X理論”和“Y理論”中做出選擇，並且認為“Y理論”是唯一正確的方法。幾年後，亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham H.Maslow，1908—1970）撰寫了《優心管理（lǐ）》一書（Eupsychian Management，1965年出版（bǎn），新版更名為《馬斯洛論管理》於（yú）1995年出版）。他在書中論證（zhèng）了麥格雷戈和我的觀點都是錯誤的（de），並且得出結論稱（chēng）：不同的人需要用不同的方法進行管理。

　　人員管理有或者（zhě）至少應該有一種正確的方法這個基本假設，是所有組（zǔ）織及其管理當（dāng）局在人員管理方麵（miàn）的其他假設的基礎。

　　其中一個假設是，為組織效力的人就是這個（gè）組織的員工，他們全職工作（zuò），生計與事業完全依賴（lài）於組織。另一個假設是，為組（zǔ）織效力的（de）人全都是下屬（shǔ）。事（shì）實上，它假設絕大部分人不是完全沒有技能，就是技能水平很低，因此要完全聽命於人。

　　這些假設在（zài）數十年前首次被提出來（lái）的時候，也（yě）就是在第一次世界大（dà）戰（zhàn）期間以及戰後數年間，它們與現實（shí）是（shì）相當貼近（jìn）的。如今，它們全都已經站（zhàn）不住腳。盡管為一個組織（zhī）效力的人大部分（fèn）仍然是這個組織（zhī）的員工，但是有相當一部分人不再是這個組織的員工，更不用說是全職（zhí）員工（gōng），而且這些人所占比例還在穩步擴大（dà）。他們可能是效力於外包供應商，例如給醫院或（huò）者工廠提供維修服務的公司，或者（zhě）給政府（fǔ）機構和企（qǐ）業提（tí）供數據處理係統維護服務的外包公司。他們可能（néng）是臨時員工或者兼職員工。還會有越來越多的人成為按（àn）任（rèn）務收（shōu）費的個人承包商，或者（zhě）以短期合同的方式工作。

　　另外，現（xiàn）在（zài）的上（shàng）級通常沒有在下級的（de）職位（wèi）上幹過——幾十年前他們是那（nà）麽做（zuò）的，如今很多人也仍（réng）然那麽認為。僅僅在幾十年前，軍隊裏的團長都是從排長到連長再到營長，一步一個（gè）腳印幹過來的。這些不同工作之間的，包括職銜較低的排長與氣派的團長之間的差別，在於指揮人數的多寡，至於工作本身是完全相似（sì）的。今天的團長當然也曾指揮過部隊，但通常隻是很短一段時間。他們也（yě）是從上尉和（hé）少校升上來的，但是他們在職業生涯的大部分時間（jiān）裏擔任的是截（jié）然不同的職位，包括參謀、研究人員、教官和使館武（wǔ）官，等等。他們根本不能自認為了解自（zì）己（jǐ）的下級，也就是少尉連長正在做或者想要做的事情——他們（men）確實當過少尉，但（dàn）是他們可能從來沒有指揮過一個連隊。

　　類似地，負責營銷（xiāo）的副總裁可（kě）能是從銷售部門一步步（bù）升上來的，對（duì）銷售非常了解，但對市場研究、定價、包（bāo）裝、服務和銷售預測等事務一竅不通（tōng），因此並不能簡單地告訴營銷部門的（de）專家應該做什麽或者怎樣做。但是，這些專家被認為是營（yíng）銷副總裁（cái）的下級——營銷（xiāo）副總裁也毫無疑問要對他們的績效以及他們為公司的營銷活動所做的貢獻負（fù）責。

　　醫院的院長與化驗室裏的技（jì）師，或者科室主任與理療（liáo）師的關係，也是如此。

　　當然，由於在聘用或解聘、晉升和評估等方麵取決於（yú）上級，因此這些（xiē）同行（háng）確實是下級，但是在（zài）這些（xiē）人的工作中（zhōng），隻（zhī）有這些所謂的下級承擔起教育上級的責任，也就是讓上級明白市場研究或者（zhě）理療的功用，應該做什麽事情（qíng）以及（jí）結（jié）果如（rú）何，這個上級才能開展工作。反過來，這（zhè）些下級也有賴於上級指明方向；有賴於上級（jí）告訴（sù）他們表現是好是壞。

　　也就是說，他們之間並不是（shì）傳統的上下級關係，把（bǎ）它比作交（jiāo）響樂（lè）團（tuán）指揮與（yǔ）演奏者（zhě）之間的關係（xì）要貼切得多。通常而言，知識工作者的上級並不能做好那（nà）些所謂的下級的（de）工作，就像樂團指揮通（tōng）常吹不好大號一樣。反過來，知識工作者有賴於上級指（zhǐ）明方向，而且尤其重要的是有賴於上級為他們（men）確定在整個組織中（zhōng）的表（biǎo）現，也（yě）就是確定標準和價（jià）值觀、績效和成果。樂團有能力破壞一個最能（néng）幹的指揮的工（gōng）作，當然也能破壞一個最專製的（de）指揮（huī）的（de）工作。同樣，一個（gè）知識型組（zǔ）織也有能（néng）力輕鬆地破壞一個最能幹的，更不用說最專製的上級的工作。

　　總而言之，對越來越多的全職員工（gōng）必須（xū）像對待（dài）誌願（yuàn）者那樣進行管理。知識工作者要從企業領取薪水，這一（yī）點沒錯。但（dàn）是，他們的流動性很強，可以（yǐ）離職。他們擁有自（zì）己（jǐ）的生產資料，也就是知識。真正能夠激勵他們，特別是能夠激勵知（zhī）識工作者的，是（shì）那些能夠激（jī）勵誌願（yuàn）者的東西。我們知道，誌願者要求比領薪員工從（cóng）工作中獲得更（gèng）大的滿足感（gǎn），原因恰恰在（zài）於他們是不領薪水的。他們最需（xū）要的是挑（tiāo）戰。他們必須了解並且擁（yōng）護組織的（de）使命。他們需（xū）要持續的（de）培訓，還需要看到成果（guǒ）。

　　這意味著勞動人口中的不同群體，以及同一（yī）個群體在不同的時間，都必須（xū）采用不（bú）同的管理方式。員工越來越應該被當做（zuò）夥伴進行管理——按照合作夥伴的定義，所（suǒ）有夥伴都是平等的。按照合作夥伴的定義，夥伴也是不（bú）能加以指使（shǐ）的，隻能進行勸說。因此，人員管理（lǐ）會越來越像營銷工作。做營銷（xiāo）是不能從“我們需要什麽”這（zhè）個問（wèn）題出發的，而是應該先（xiān）問（wèn）：“對方需要什麽？對方的價值觀是什麽？目標是什麽？認為（wéi）理想的結果是什麽（me）？”這不是“X理論”，也（yě）不是（shì）“Y理論”，或者任何一種別的什麽人員管理（lǐ）理論。

　　也許我們必須對這個任務重新進行界定。這個任務也許不是（shì）“對人的工（gōng）作進行管理”。無論是從理論上還是從實踐上，出發點都必須是（shì）“為了績效而管理”。出發點也許應該是對結果所做的定義——正如樂（lè）團指揮（huī）和橄欖球教練的出發點都是（shì）成績一樣。