企業如何改變混亂的薪酬（chóu）管理現狀？

　　目前，很多公司的（de）薪酬管理比（bǐ）較混亂，組織（zhī）運行處（chù）於人治階段，組織的概念沒有深入人心。這也是公司由小到大必須經曆的成（chéng）長（zhǎng）煩惱，原（yuán）來的人從什麽都（dōu）做（zuò）（任務量（liàng）不飽滿或（huò）管理幅度不大），到現在的專業化分工（gōng）（業務增長非常快）。那麽，企業如何改變（biàn）混亂的薪酬管（guǎn）理現狀呢？

　　第一，在設計薪酬體係前，崗位（wèi）梳理是前提，崗位是基於經營戰略和業務流程，進行組織設（shè）計的結果。

　　第二，為衡量各類人員（yuán）的價值貢獻，進行崗位價值評估。

　　第三（sān），通過外（wài）部數據調查，尋找基準線設計薪點表。

　　第四，針對各類人（rén）員確定薪酬管理模式和製度。

　　一、工（gōng）作分析

　　工作分析（xī）是指係統全麵的確認工作整體，以（yǐ）便為（wéi）管理活動提供各種有關工作方麵的信息所進行的一（yī）係列的工作信息收集、分析和綜合的過程（chéng）。通過對工（gōng）作輸入、工作（zuò）轉換（huàn）過程、工作輸出、工作的關聯特征（zhēng）、工作（zuò）資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規範（也稱（chēng）作崗位說明（míng）書）。

　　崗位說明書包括工作識別信息、工作概要、工作職責和（hé）責任（rèn），以及任職資格的標準信息（xī），是崗位（wèi）價值評估的（de）基礎。

　　二、評估（gū）崗位價值

　　崗位價值評估的（de）方法很多，比如，IPE、海氏三要素評估（gū）法、28因素法等（děng），無論哪種方（fāng）法，都有其局限性（xìng）。比如，某評估（gū）方法在適應某類崗位方麵（miàn）可能存在信度和效度較低的問題。但是，不用一種（zhǒng）方法就（jiù）會出現後續評估結果對接困難的問題。所以，相比較而言，還是用一種經（jīng）過多次測試，信度、效度穩定的方法比較妥當，隻要盡量（liàng）選擇適合公司的規模、職類、職種的方法，並進行修（xiū）訂、改進以達到適合公司應用的目的即可。

　　評估人員要清楚被評價崗位的工作內（nèi）容及要求，可以選擇高管層、中層經理和一些核心骨幹員工，人員數量在20人左右適宜。有的公司還需（xū）要普通員工（gōng）參與評價，主要是出於民主決（jué）策的（de）需要，但是他們對很多（duō）崗位的工作內容並不熟悉，評價效度會降低，我們不建議這麽做。如果評估的崗位偏少，可以全部參評；如果崗位很多，就要選擇基準崗位，基準崗位隻要是員工人數要麽最多、要麽非常重要、要麽（me）是（shì）公司獨有的崗位即可。總體上要做到覆蓋均勻，涉及各部門各（gè）層級（jí）人員。

　　三、設計薪點表

　　薪點（diǎn）表（biǎo）設計要使公司內部評價等級和外（wài）部（bù）市（shì）場薪酬數據有效對接，以數字化的形式實現內部公平性和外部競爭性的平衡。要逐個崗位調查外部市場的薪酬數據，從而選（xuǎn）擇合適的薪酬基點進行數據擬（nǐ）合，並根據公司付酬策略進（jìn）行調（diào）整（zhěng）。薪點表僅僅是一個工具，規定了員工薪級內的提升空間。根據企業管理實際狀況，單純的崗位（wèi）工資製已（yǐ）經不適用於各類人群（qún）的有效激勵，畢竟（jìng）高等級崗位是有限的（de）。

　　例如，研發類（lèi）人員，研（yán）發水平高（gāo）不一定擔當管理崗位。但是，他們的薪酬有可能要突破（pò）薪級的最高限，必須打（dǎ）開（kāi）薪酬空（kōng）間，需要通過職業（yè）發展通道設計（jì）予以解決，使每（měi）個序列員工都能和任職資格要求匹配起來。不同（tóng）任職等級的員工位於不（bú）同的薪級，有的高級專業（yè）人才可以獲得相當於副總薪酬水平的待遇。企業需要各方麵的人才，不僅是管理者，還需要技（jì）術專家、職能專家等。

　　四、製定薪酬管理方案

　　各序列員工的薪（xīn）酬管理思路不盡相同，我認為，還是從薪（xīn）酬的付薪方式上思考，花（huā）同樣的錢，達到最優的激勵效果。員工不僅患寡，還患不均，這就要求公（gōng）司要找準外（wài）部競爭性（xìng）與內部公平（píng）性的平衡點。

　　1. 年薪製員工

　　公司內采用年薪製的員工包括高管、事業部總監、辦事處主任。

　　公（gōng）司高管的薪酬結構通常采用固定年薪、浮動年薪和超（chāo）額年薪組合（hé）的方式。固定年薪滿足高管（guǎn）的基本生活。浮動年薪年底兌現，完成多少目標任務可以設置。當然，也可以設定半年目標，半年發放一部分浮動年薪。超額（é）年（nián）薪要看超額部（bù）分高出目（mù）標多少（shǎo），設定一個更高的提成比率即（jí）可，相對（duì）比較簡（jiǎn）單。

　　事業部總監和辦事處主任為代表的兩條線構成了公（gōng）司業務組織的矩（jǔ）陣式結構（gòu），辦事處（chù）主任統領各事業部的（de）銷售員思想和文化建設（shè），他並不是扮演簡單的地方行政角（jiǎo）色，而（ér）是（shì）推動業務發展的高手。據此看來，事業部總監主要是在業務方麵培養和指導區域的銷售員，並適時參與（yǔ）區域大客戶（hù）營銷。所以，事業部總監的（de）薪酬結構設計為年薪製（zhì），按照實際任務完成情況獲得具體的浮（fú）動年薪、超額（é）年薪。

　　辦事處主任的薪酬收入應該與區域業務目標整體完成情（qíng）況、市場占有率、人均產出、費用控（kòng）製等方（fāng）麵掛（guà）鉤。在（zài）這種布局下，銷（xiāo）售組織會出現事業部總（zǒng）監和辦事處主任業務交叉的問題，辦事處主（zhǔ）任主要完成區域銷售任務目標，而事業部總監主（zhǔ）要完成全國銷售任務（wù）目（mù）標。辦事處主任由於（yú）處於業務（wù）拓展的前沿，還可以加（jiā）入業（yè）績獎金要素，以便提高他的積極性（xìng）。獎金與階段性任（rèn）務目標完成情況掛鉤，不（bú）采取每單提成的方式。

　　從（cóng）崗位評估（gū）角度講，事業部總（zǒng）監薪級（jí）遠高於辦事處主任（rèn），兩者定位有所不同。一方麵，事業部總監不僅是業績（jì）高（gāo）手，還是（shì）管理的佼佼者，能夠在大客戶營銷方麵有所作為。另一方麵，公司也希望通過事業部總監把大客戶納入公司層麵統一管理，降低經營風險。

　　2. 月薪製員工

　　公司采用月薪製的員工主要（yào）包括各職能模塊的中基層員工。

　　對於職能管理類員工，崗位工資和（hé）績效工資組合的模式是最常見的薪酬（chóu）結構，普通（tōng）員工與管（guǎn）理人員要有區別（bié）。

　　對於研發（fā）類員工，公（gōng）司需要通過項目評審確定項目（mù）難（nán）度係數，由項目獎金基數、項目（mù）難度係數、實際項目完成績效係數、調節係（xì）數等確定項目總獎金包，實際發放根據項目角色分配。

　　對於（yú）操作類員工，采取標準計時或計件工資。

　　針對銷售類員工，一是辦事處（chù）工（gōng）資總額包怎麽計算？二是辦事處內部薪酬管理模式是什麽？總額包可以依照往年的薪酬數據估算，因為業績的不確定性，所以要隨時監控和調整。辦事處內部，主任有業（yè）績年薪，與相應的指標掛鉤，年底獎金需要與員工切分，公司根據實際情況確定比例。辦事處主任與銷售人員的薪酬混在一起分配有很多弊端，容易使辦事處主任變相（xiàng）“壓（yā）榨”員工。所以，有必要單獨設計辦事處主任的薪酬（chóu）指標，與銷售人員區分（fèn）開（kāi）。這樣可以使辦事處主任抓好人均產出，提高銷售人員的（de）工作效率，提升自（zì）己的管理水平。在年終，公司可以對部分業績表現（xiàn）良好的（de）辦事處主任發放額（é）外的獎（jiǎng）金，這部分獎金需要總部支付，不擠占辦事處獎金池。

　　對於其他外包公司派駐員工，，可以根據市場定價，歸口相關業務費用管（guǎn）理，不納入公司整體的薪酬管理體係。

　　以上就是企業如何改變混亂的薪酬管理現狀的相關內容，希望對您有所幫助。人力資源管理（lǐ）是企業管理的（de）一部分，在企業中的（de）作（zuò）用和地位越來越（yuè）明顯，需要從業者在理解人性的基礎上，運用科學的薪酬（chóu）理論和設計方法，針對企業的實際情況，尋找更好的解決思路，設計最有價值的薪（xīn）酬方案。