企業管理就是抓住（zhù）這三件事

　　導讀

　　華為總裁任正非曾說過：“企（qǐ）業管理就是抓住這三件事（shì），客戶、流程和績效”。企業（yè）管（guǎn）理看似千頭萬緒，但其實認真歸納（nà）起來，也就是那三件事。然而，企（qǐ）業管理往往是知易行難。要做到知（zhī）行合一，更是難上加難。

　　“企業管理就是抓（zhuā）住這三件事，客（kè）戶、流（liú）程與績效”

　　這話是任總說的。這麽簡單嗎？仔（zǎi）細想一想，企業管理千頭萬緒，其實認（rèn）真歸納起來，卻也就是這麽三件事。但（dàn）事情就是這樣，往往（wǎng）越是看起來簡單，就越難做（zuò）。因為簡單的事情，大家都能做。結果大家都能做的事反而成了最難做的事情。因為除非你（nǐ）比大家（jiā）做得好得多很多，你才（cái）會青出於（yú）藍，產生吸引力。而現實是，你要做到與大家一樣（yàng）已屬不易，要做到好一點就（jiù）很難，而要做到好很多很多，並且要保持住，更是難（nán）上加難。

　　靈魂源於客戶

　　“產品發展的路（lù）標是客戶需求導向。”“這是我們（men）一切工作的出發點與歸（guī）宿，這是華（huá）為的魂。”

　　2001年彼（bǐ）德·德魯克在（zài）發表《管（guǎn）理的實踐》47年後，再次（cì）強調企業（yè）的使命過去是、現在仍然是——創造顧客。

　　估計再過470年，它還是（shì）企業的唯一使命。

　　這（zhè）個使命（mìng）是奠定在黃金法（fǎ）則的基礎之上的，它（tā）蘊涵的崇高精神、豐富哲理和展現的美好前景，無疑可以牽引出人性的真善（shàn）美情懷，使人浮想（xiǎng）聯翩。

　　正（zhèng）因為如此，現在幾（jǐ）乎所有的企（qǐ）業（yè），所有的組織都製定了以顧客為中心的使命（mìng）闡述（shù）或是（shì）公司（sī）宗旨之類的文件（jiàn）。

　　但企業內照樣有人把技術當作出發（fā）點與（yǔ）歸（guī）宿，照樣有走不出部門圍牆的靈魂，照（zhào）樣有（yǒu）人動手（shǒu）腳做假賬。可見把路標寫在紙上容易，樹立在人人心中難。路標（biāo），說（shuō）到底，是一種直覺，是一種高尚的本能，是與潛意識兼容的一（yī）種信仰。首先，它是企業法人的信仰，其次（cì）它必（bì）須成為是企業所有成員的信仰。信仰不是可有可無的，是與生命悠關的頭等大事。你所看見的、做出來的，都是你所（suǒ）信仰的。難怪應用（yòng）心理（lǐ）學之（zhī）父威（wēi）廉·詹姆斯說，“信仰創造出事實”。《聖經》上更是說，“萬（wàn）物因為你的信仰（yǎng）而造就（jiù）”。

　　前日本的企業領袖鬆下幸之助則說，“領導一萬個人的時候，就隻能靠上帝”。這（zhè）個上帝（dì）就是服務於顧客的信仰。

　　舉（jǔ）手（shǒu）宣誓易（yì），心裏虔（qián）誠難。客戶這件事上出問題，往往是有人並不真正地認同路標，或是認為它隻是（shì）企（qǐ）業法人的信仰，與自己的關係不（bú）大。

　　這種狹（xiá）隘的看法也不是（shì）沒有一點來由的。首先（xiān），企業的命確實是（shì）企業法人的命，企（qǐ）業如果破產了，其他人雖說多少也受一些影響（xiǎng），但估計不會立即就嚴重到與生（shēng）命悠關的嚴（yán）重程度，年輕力壯的（de）大不了拍屁股走人，挪個地方再打工，年老（lǎo）體衰的省著用積蓄，也可以把日子熬下去。

　　但損失最慘重的肯（kěn）定是企業的法人，估計法人要東山再起重整山河的可能性很渺茫。其次受損失慘重（chóng）的就是企業的股東們，再還有就是與企業有關的經濟團體（tǐ）和社區。

　　在一個多年來缺失信仰（yǎng）的曆史鏈條中重新嵌入（rù）信仰這一（yī）環，在一個周邊環境中不講信仰的地方建立（lì）信仰，是很需要一點自我（wǒ）犧牲精神的，更可能需要幾代人，或甚至十幾（jǐ）代人的信仰傳遞。

　　中世紀的（de）時候基督教曾經瀕臨崩潰的邊緣，隻是在經（jīng）過了一場漫長的文藝複興和啟蒙運動以後，才使它的信仰走下神壇、回歸樸實的真理，贏來廣大信徒的虔誠信賴，從而與時俱進。

　　在企業管理（lǐ）的實踐（jiàn）中，如（rú）何把法人的信仰轉化為每一（yī）個人的（de）信仰，顯然是非常艱巨、非常細致（zhì）、非常藝術（shù）化的（de）長期工作。如果說因為是代表著真理，所以你不（bú）信也得信，采用這樣的強硬態度，或反正是（shì）善有善報惡有惡報，你信不信由自可，采用那樣的（de）放任態度，恐怕都行不通。

　　企業不是搞文藝複興的地方（fāng），也沒有搞文藝複（fù）興的責任，但可從中得到一些啟示，幹部可以通過創造性的方法，一點（diǎn）一滴地啟發出員工的真善美情懷，幫助他們建立起心中的路標，精心播種，精心耕耘，在獻身於客戶的事業中實現自我，收獲人生，使企業的靈魂由此而（ér）得到凝聚。

　　認（rèn）真做好第一（yī）件事，難！可是不（bú）管多麽難，也得做。

　　沒有信仰的地方（fāng）隻能長雜草，長不成大樹森林。

　　沒有（yǒu）靈魂的企業像一盤散沙，聚不起高樓大廈。

　　責任止於流程

　　“企業管理的目標是流（liú）程化（huà）組織建設。”

　　好，路標已確立，信（xìn）仰有可依。當客戶成為我們一切工作的出發點以後（hòu），公司的一切必須隨之而調整。雖然我們把客戶當上帝，絞盡腦（nǎo）汁地研究他們（men），但客戶對我們如何進行調整，如何建立組織結構，其實都是不感興趣的。他們對我們的內部運作永遠都不會感興趣，他們感興趣的隻有結果，以及為此而必須（xū）付出的代價。

　　以結果論成敗、以價格評高低，正是客戶的這種天生（shēng）屬性催生了以流程（chéng）化組織建設為中心的企業。因為隻有流程——這種從顧客需求端來，又回到顧客需求端去的組織，才能適（shì）應顧客的（de）這種天生屬性。

　　流程編織成組織的大網，環環相扣，眼眼相通，路標接著（zhe）路標，任務連著任務，牽一發（fā）而動全身。“就像（xiàng）一條龍一樣，不管如何舞動，其身軀內部的所有關節的相互關（guān）係都不會變動，龍（lóng）頭（tóu）就如Marketing（營銷），它不斷追尋（xún）客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內部所有的（de）相互關係都不變（biàn）化（huà），使得管理簡單，成本低（dī）”。（摘自任總2003年5月25日在幹部管理培訓班上的講話）

　　不過，我們在欣賞這（zhè）個比喻的文學性的同時，不要忘記它後麵的商業性（xìng）。這（zhè）個比喻的本質是要實現成本低。但是隻（zhī）有在（zài）龍頭舞動的時候保持內部所有的相互（hù）關係都不變化，才能“使得管理簡單，成本低”。請注意，這裏所指的相互關係，不是傳統的、以職能部門為中心的相（xiàng）互關係，而是指的流程化（huà）組織中的相（xiàng）互關係。

　　還記得周文來（lái）這個員工嗎？2000年他曾經創下SDH組織結構件庫（kù）存周轉（zhuǎn）率25次/年的記錄。他對這個相互關係（xì）理解得非常準確，他說，“過去我總（zǒng）是潛意識地認（rèn）為，我的KPI指標有所（suǒ）上升，計劃做得不比（bǐ）別人差就可以了。其實，我忽略了SDH組織的要貨特性，從而放過了（le）SDH組織結構件計劃與（yǔ）供貨環節（jiē）存在的巨大改進機會。當時我給自己（jǐ）訂了個目標：在第（dì）三季度裏，要大幅（fú）提升SDH組（zǔ）織的庫存（cún）周轉（zhuǎn）率；一定要做到讓上遊客戶、下遊客戶都滿意。”

　　這，就是流程化組織的內部（bù）關係。墨子說，“兼相愛，交（jiāo）相利”。愛別人的人才會得到相互友愛，利他（tā）人的人才會得到互（hù）惠互利。讓上、下遊都滿意的人，才會得到相互滿意。

　　實現了流程化組織的企業的（de）一個最重要的標誌就是，人（rén）人敢於（yú）承擔責任（rèn），沒有任何人（rén）會打官（guān）腔，推諉客戶的需求，沒有人會打著對流程負責的借口，而（ér）推卸對客戶的（de）責任。流程就像鐵路係（xì）統，假（jiǎ）使客戶的目的地都是北京，但他們（men）一定會（huì）就近上車，因為省（shěng）錢省時間（jiān）。

　　但如果有客戶要在（zài）上遊石（shí）家莊（zhuāng）上車，你說對不起，按我們的流程，你必須到下遊深圳來上車，這豈不是很莫名其妙，很荒唐，很不負責任（rèn）的事嗎？但這樣荒唐的事就在我們身邊不斷發生，這是對流程負責嗎？不是！這是繁文縟節、官僚作風，是冷漠與麻木不仁。

　　流程其實是很需要一（yī）點當機（jī）立斷（duàn）、承擔（dān）責任的主動（dòng）精神的，是很需要一點高尚的本能——良知（zhī）的。我們千萬不要流程還沒有建設好，就把負責的精（jīng）神全丟光。

　　“槍聲（shēng）就是命令，我們說（shuō），需求就是命令（lìng），我們一定（dìng）要重視客戶需求”。這話是任總說的（de）。是流程就要重視客戶需求，就要能方（fāng）便他（tā）們（men）就近上車，讓他們及時趕到北京天安門，不錯過看升五星紅旗的機會，而留下終生遺憾。千頭萬緒，歸根結底，責任止於流程！

　　生存依靠績效

　　“現在我們的管理線（xiàn）已經開始清晰了，所以我（wǒ）們要追求管理線的（de）效率。”

　　績效就是利潤率。企業是社會和經濟的器官（guān），增加（jiā）價（jià）值和創造（zào）財富是它（tā）唯（wéi）一的功能，不出（chū）績效，留它幹什麽？

　　利潤率是考核企業（yè）的關鍵指標，它是企業的新鮮血液，企業的宏（hóng）觀（guān）商業發展模式以及相應的微觀商業模式全靠血液的循環才能運轉。但從經濟學的角度來說，企業內部的（de）一切都是（shì）成本，每一個主要目（mù）標都存在（zài）著風險（xiǎn），甚至（zhì）潛在著大出血（xuè）的危機。如果（guǒ）沒有績效來（lái）支持（chí）這些主要目標，企（qǐ）業很容易滑落到一種無（wú）可奈何（hé）的邊緣（yuán）狀態（tài），生存處於岌岌可危之中。

　　舉國際化營銷這（zhè）個（gè）首（shǒu）要（yào）目標為例。

　　國際化營銷是靠（kào）什麽支持的，不是靠外語，而是靠外匯。國際營銷一動，各種風險就來，退貨索賠的，告狀侵權的（de），反傾銷的，低價打壓的，風險不斷。說好（hǎo）話沒門，求情不頂用，退縮是死路一條（tiáo），正中人家下懷，就是要把你打（dǎ）回老家去。

　　所以歸根到底，隻有硬碰硬，用外匯頂上去。於是，眼看著（zhe）寶貴的（de）外匯像開了閘的洪（hóng）水一樣，嘩嘩地（dì）流（liú）出去。

　　那種驚心動魄的場麵，就是久經沙場（chǎng）的（de）老將，看了也很難不發虛。難怪郭平要發感慨，要不是當年泡沫時（shí）期，攢下充（chōng）裕的現（xiàn）金作後盾，果斷地走出國（guó）際營銷這一（yī）步，今天是無論如何也沒有這個膽量敢走出去的。

　　說到底，國際化營銷（xiāo）就是一場（chǎng）打現（xiàn）金流的戰爭，誰能（néng）保持充裕的現金流，誰就能笑到最後，成為最終的勝利者。

　　記得任總2001年在參觀日本大阪的古城堡時，曾對著城堡裏的（de）一口深水井若有所思，說，“這就是現金流，隻要保住它，這個城堡就可以守（shǒu）下去（qù）。”

　　同樣地，在人力資源方麵，在變革目標方麵（miàn），在資金資源目標方麵，在設備資（zī）源（yuán）目標方麵，在戰略協作目標方麵（miàn），無一不是存在著巨大的風險（xiǎn）的。

　　企業必勝的信心不能建立在它會有遠見卓識，能回避風險的假設（shè）之上，隻能建（jiàn）立在績效的（de）基礎之上。

　　說得難聽一點，這就叫人窮誌短、財大氣粗。資本（běn）、資本、隻（zhī）有資本才能救企業，隻有（yǒu）以（yǐ）最小的成本（běn）獲（huò）取的資本才是企業（yè）抵禦風險的強有力保證。沒有績效，企業的靈魂無論多麽崇高，隻是死（sǐ）靈魂，企業的商業模（mó）式無論多麽宏（hóng）觀偉大，隻是空殼子。隻有出績效，企業才能活著，才能活（huó）出意義來。

　　績（jì）效從何來？

　　經濟高漲的泡沫（mò）時代，企業靠放開（kāi）周邊、向外（wài）擴張贏得績效。經濟平緩、或是微利經濟的時代，企業靠收緊核心、緊縮管理降低成本。

　　這就像（xiàng）農民（mín）種地，遇到災年怎麽辦？勒緊褲帶、節（jiē）衣縮食（shí）、以稀飯代幹（gàn）糧，但（dàn）不管怎麽樣，也要留足種子糧，就是（shì）親人餓得要斷氣，也得（dé）死死守住種子糧，因為這才是家族延續（xù）香火的命根子（zǐ），萬萬動不得。

　　雖然餓著肚子，但至（zhì）少還有希望，但要沒有了種子糧，希望就變成（chéng）了絕望。這就是農民的樸（pǔ）素管理思想，延續了五千多年的農業文明，就是靠它（tā）在維持。

　　我們已經開始勒緊褲帶，向管理要績效（xiào）了。

　　任（rèn）總最近說，“我們必須合理減少管理層級，擴大基層團隊的管（guǎn）理控製量，縮（suō）小團隊的數目（mù）。盡可能地壓縮行政管理幹部的數量，降低非生產勞動力（lì）的比例。”

　　讓我們重溫《華為的冬天》中的一段話：“這三年來的（de）管理要點講的都是（shì）人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業最重要、最核心地就是追求長遠地、持續（xù）地實現人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務指（zhǐ）標的人（rén）均貢獻率，而且也包含了（le）人均潛力的增長。企業（yè）不（bú）是要大，也不是要（yào）強、短時間的強，而是要有持續活下去的能力與（yǔ）適應（yīng）力。”

　　客戶，流程，績效，抓住這三件事！