【企業管（guǎn）理】阿米巴運（yùn）行從哪幾方麵入手（shǒu）

　　企（qǐ）業管理變革（gé）難免發生利益衝突，這是組織變化之後的必然結果，也是經人心的難點所（suǒ）在。阿米巴運行從哪幾方麵入手,實施會更為穩妥呢。以（yǐ）下從七個方麵作（zuò）為切入點，詳述阿米巴運行如何才能確（què）保打好基礎而避免為後期管理埋下隱患。

　　一（yī），從當前的組織結構入手

　　這是一種比較常見的方法，從現存的幾個部門進（jìn）行劃分，對原有的組織結構不進（jìn）行（háng）顛覆性的破（pò）壞，讓相對熟悉的人員（yuán）繼續共事有利於員工在新的工作環境下保持原有效率，也能（néng）便於管（guǎn）理。

　　二，從遠期（qī）的戰略（luè）入手

　　這種劃分比較抽象一些，它（tā）不是直觀地根據事業部進行拆分，而是根據企業自身的定位和戰略布局來（lái）劃分，很（hěn）可能將生產部門和（hé）銷售部門的部分人員放在一起，也（yě）可能將負責技術和客戶服務的人員放在一起。這種劃分方式對原有的內部秩序破壞度較高，所以在短時間內可能需要適應與磨合。但從企業和（hé）市場環境的關係來看，這種劃分方式能（néng）夠打好提前量，避免在行業出現拐點（diǎn）時被競爭對手“超車”，也有利於決策層對業績進行評估。因為一個阿米巴代表著一個戰（zhàn）略（luè）分支，分支出現了問（wèn）題便於追（zhuī）根溯源，將（jiāng）問題扼殺在搖籃裏。

　　三，從產品入手

　　這種劃分方式是以企業（yè）生產的產品為基礎，圍繞著某個（gè）產品的生產活動劃分阿米巴，然後再（zài）從阿（ā）米巴（bā）內部細化職能部門。這樣的劃分方式有利於一些（xiē）職能部（bù）門的整合，避免拆分得過於零散而重新組織，有利於實現資源共享，能夠使各（gè）個阿米巴之間的協調性達到最佳，讓員工的個人技術和經驗（yàn）得到最（zuì）大限度的發揮，直接提高企業的經（jīng）濟效益（yì），也便於決策層（céng）對阿米巴的業績進行評估。當然（rán），這種劃分方式也會讓權力過（guò）於集（jí）中，對其他職能部門提供的資源無法充分利用（yòng），如果產品（pǐn）種類繁多（duō）會導致產品型阿（ā）米巴的（de）總量龐大，集中管理的難度（dù）增加。

　　四，從人力資源現狀（zhuàng）入手

　　這種劃分方式拋（pāo）開了戰略布局的要求，而是基於企業人才儲（chǔ）備的現狀劃分的。如果技術人員（yuán）較（jiào）多，可以從技術類別的角度拆分成不同的阿米（mǐ）巴模塊，比如軟件技術、硬件技術等，如果（guǒ）銷售精英較多，可（kě）以從銷售的角度給阿米巴確定（dìng）屬（shǔ）性，比如海外銷售、國內（nèi）銷售特定（dìng）區域銷售等。這樣劃（huá）分能夠揚（yáng）長避（bì）短，充分考慮到企業在某方的競爭優勢，進而將這種優勢轉移（yí）給阿米巴和組織成員，有利於企業參與市場競爭。

　　五，從客（kè）戶的角度入手

　　這種劃（huá）分方式一般和企業的銷售部門有關，通常都是由巴長負（fù）責聯係主要（yào）客戶。巴長可（kě）以根據自身的經驗和知識區別哪些客戶是最有價值的，哪（nǎ）些客戶是最有挖掘潛力的（de），從而有針對性地對目標客（kè）戶進行產品定製和服務定製，能夠讓客戶的滿意度達到最（zuì）大，也能夠製（zhì）定出豐富多樣的客戶（hù）維係策略。

　　六，從產出利潤的能力入手

　　這種劃分方式要弄清企業整個生產鏈條上的每個環節的存在價值（zhí），比如產品（pǐn）的前期設計是否是核心競爭力、產品的（de）推廣是否是企業的優勢、用戶的維係成（chéng）本在行業內的排名占據多少（shǎo）等。按照這個價值的排（pái）列重新編排一整套工作流程，依照這個流程拆分阿米巴，就能夠從企業價（jià）值鏈的（de）角度進行合理劃分，不會（huì）厚此薄彼，還能（néng）發揮優勢、回避短板。

　　七，從區域入手

　　這種劃分方法（fǎ）主要是針對規模較大且存（cún）在跨地域經營（yíng）的企業也是一種相對普及（jí）的方式。劃分的（de）原則是將某個地區或者區域內的業務集中起來，成立一個區域阿米巴，然後尋找一位經理進行管理。需要注意的是，這種劃分方式對企業的職能部門有著較高的要（yào）求要具備采購、財務等部門，從而對不同區域提供（gòng）針對性（xìng）的服務。這樣劃（huá）分的（de）優勢是根據地區的差異（yì）化去敲定（dìng）全新的產品定位和銷售策（cè）略，能夠降低物流成本，便於內部進行協調，在和客戶溝通時（shí）比較方便。但是隨著企業涉（shè）足區域的增加，這種劃分方式對區域經理的要求越（yuè）來越高，隻有具（jù）備全麵才能的人才（cái）有掌控能力，同（tóng）時受（shòu）製於空間限製（zhì），決策層對各個區域的阿米巴有時難免鞭長莫及八，從品牌入手。

　　這種（zhǒng）劃分（fèn）方式適（shì）用（yòng）於產品（pǐn）群豐富的企業，它的優勢在（zài）於能夠讓（ràng）企業將寶（bǎo）貴（guì）的資源使用在（zài）品牌（pái）塑造上，從而讓每個品牌都發揮最大的（de）價值，產生品牌溢價。這種劃分方式對部門負責人要求並不是很高，但（dàn）是如果協調機（jī）製構建得不好或者溝通（tōng）渠道存在障礙的話，會造成各個子品（pǐn）牌之間的孤立或者重疊（dié），不利於抓取（qǔ）目標客戶九，從行政功能（néng）入手。

　　這（zhè）種劃分（fèn）方式還是沿用了傳（chuán）統行政組織結構的方式（shì），將一（yī）些核心業務之（zhī）外的工作單獨羅列出來（lái），讓企（qǐ）業（yè）集中注意力做好核心項目而對（duì）服務型的、功能型（xíng）的（de）部門進（jìn）行（háng）拆分，保障（zhàng）主營業務的開（kāi）展。這樣劃分的（de）優勢在於，讓部門的專業化程度更（gèng）高，便於它們發揮各自（zì）的職能，避免機構的冗餘和重疊。但是這（zhè）種劃分方式對於那些產品（pǐn）種類豐富的企（qǐ）業不適用，對於內部（bù）溝通機（jī）製不健全的企業也不適用因為需要很多協調工作。當市場環境發（fā）生變化時，這種結構的阿（ā）米巴反應速度相對（duì）遲緩，會讓決（jué）策層（céng）不得不（bú）抽出大量精力負責協調。

　　以上七（qī）個（gè）方麵無論是哪種（zhǒng）劃分形式，都有各自的優（yōu）勢和短板，阿米巴運（yùn）行從哪幾方（fāng）麵入手應當在全麵推進阿米巴經營（yíng）之前認清現狀，努力找（zhǎo）尋到最適用的劃分方（fāng）法。這既需要企業的決策層有高瞻遠矚的能力，也（yě）需要執行層全心全意的配合，當問題無法得到梳理解決時，找（zhǎo）專業靠譜的企業管理谘（zī）詢公司幫助變革不失為（wéi）一種更為高效的方法。隻有全員的思想意識和戰略目標一致，才能將阿米巴經營模式的優勢最大限（xiàn）度地發揮出來。