【企業管理】如何細化阿米巴組織

　　細化阿米巴是一門學問，也（yě）是阿米巴經營的初始部分，如果這個部分（fèn）出現（xiàn）了問（wèn）題，可能導致全盤皆輸。如何細化阿米巴組織，是企業不能（néng）忽視的（de）一個問題。

　　企業如果想要延長生命周期，就（jiù）要（yào）以高效、科學的組（zǔ）織架構作為支撐（chēng），才能體現阿米巴的價值（zhí）構建阿（ā）米巴經營模式是為了分（fèn）工細化、責任細化以（yǐ）及財務細化，這是（shì）其建立的基本原則，但這並非是一成不變的，它有著一（yī）定的靈活性（xìng）。

　　當一個組織被無限細化（huà）之後，最小的單位可以是個人。一個人如果能夠獨（dú）立完成一個業務，當然可以（yǐ）作（zuò）為最小的阿米巴單位。這與“小組（zǔ）織”的概（gài）念並不違背，這就是靈活性，但是要遵守一個前前提那就是能夠完成獨立業務。

　　另一方（fāng）麵，能夠成為單獨的數據統計部門。

　　這個原則既有強製性又有靈活（huó）性，強製性體現在“單獨的數據統計”，也就是說能夠獨立收集並分析相關的數據信息，比如收入和支出以及預算等，這樣才能衡量這個組織的經（jīng）營狀況。靈活性（xìng）體現在沒有硬性要（yào）求是幾（jǐ）個人，如果（guǒ）一個人（rén）的日常工（gōng）作可以單（dān）獨核（hé）算也符合拆分條件（jiàn）。

　　除（chú）了上述兩（liǎng）個方麵之外，阿米巴組（zǔ）織細（xì）化還有一個（gè）核心前提是，構建阿米巴經營模式要圍繞企業的目（mù）標和戰略（luè）進行（háng），這是一個不能妥協的內容。不管一個（gè）組織有多麽豪（háo）華的陣容，隻要它的存在阻礙了企業的發展大計，它就不能成為一個（gè）分（fèn）離出來的阿米巴（bā），因為這說明該組（zǔ）織的利益和企（qǐ）業的最高利益相背離。

　　阿米巴建立之後（hòu），並不是萬事大吉了，因為它的自身特點是要隨著市場的變化方（fāng）向進行調整，用高（gāo）度的靈活性去對抗市場（chǎng）環境的不確定性。這時候不能盲目抓著原則（zé）不放（fàng），而是要靈活地調整相關政策，以便適應市（shì）場和竟爭對手（shǒu）的變化（huà）。在阿米巴（bā）創建之初，有些組織麵臨著虧損、業績下滑等（děng）狀況（kuàng），不過（guò）在成員們的共同努力之（zhī）下，最終能克服了這些問題。這依靠的是具有針對性的思路和策略的（de）調整。

　　比如在核算方麵，不同的部門受製於職能（néng）差別（bié）有（yǒu）不一樣的指標（biāo），必須在了解細節的（de）前提下才能進行合理的改革。例如京瓷的一個事業部的生產部門，每個月拿到訂單的數量都不穩定，上下浮動較大，後來發現這（zhè）就是沒有將核算單位細化造成的，忽略了部門內的阿米巴的差異性，用普遍性（xìng）去（qù）操作特殊（shū）性（xìng），看似（sì）嚴格執行了公司的某些原則，但實際（jì）上（shàng）給公（gōng）司造成了損失。

　　準確地講，“時刻調整”就是阿米巴天然具備的節奏感。不盲目地（dì）和（hé）競（jìng）爭對手進行橫向比較，而是喜歡和自己進行縱向比較（jiào），隻有這樣才（cái）能促進組織成長（zhǎng）。

　　原則性和靈活性永遠是統一互補的關係，而（ér）不是對立的關係。圍繞同（tóng）一個經營（yíng）理念運作，也都是最高利益之下的分享者和分擔者。每個人必須擁有（yǒu）明確的立場（chǎng），同時也能見機行事地（dì）調整這些原則，從而讓個體和整體的利益（yì）都實（shí）現（xiàn）最大化，損失接近（jìn）最小化。這種良性的互（hù）動狀態才（cái）能讓阿米巴經營延續下去（qù），否則，阿米（mǐ）巴隻能變成（chéng）阻擋企業（yè）發展的障礙（ài）。

　　靈活劃分是一種巧（qiǎo）妙的（de）工作方法，但不能（néng）丟掉（diào）一個核心內容責任。無論阿米（mǐ）巴組（zǔ）織如何細化都要確保責任落實（shí）到人，不能出現問題卻找不（bú）到擔責者。通過阿米巴經營（yíng），我們不難發現，始終用一種哲學思辨的（de）精神去經（jīng）營它既不讓它過分自由，也不讓它過於呆板，而是讓它始終保（bǎo）持在一個兼容並包、形（xíng）態多樣的框架內，這樣就讓（ràng）組織保（bǎo）持（chí）了鮮（xiān）活性和指向（xiàng）性，能夠抵禦（yù）來自外部（bù）市（shì）場的（de）各種衝擊。