【企業管（guǎn）理】目（mù）標（biāo）管理的特（tè）點

　　“目（mù）標管理” 最先是1954年由管理專家彼得·德魯克（Peter·Drucker）在《管理實踐》中提出。後相繼又提出“目標管理和自（zì）我調節”的主張。德魯克認（rèn）為，並（bìng）非有（yǒu）了工作才有目標，反而（ér）是，有了目標才可以明確每一個人（rén）的工作。所以“企業的使命和每日任務，必須轉化成為目標”，要是一個領域沒有目標，這一領域的工作必定被忽視。所以管理者應當借助目標對下屬開展管理，當組織頂層管理者明確了組織目標後，必須對其進（jìn）行合理有效分解，轉化成每個部門以及每（měi）個人的分（fèn）目標，管理者通過（guò）分目標的完成情況對下屬開展考（kǎo）核、評價和獎懲。目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即表示（shì）在目標確（què）立的前提下，大家能對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發（fā）展。它與傳統的管理方（fāng）法對比目標管理的特點有以下不（bú）同：

　　目標管理的特點1、重（chóng）視人的因素

　　目標管（guǎn）理是一種直接參與的、民主的、自我調節的（de）管理製度，又是一種把個人的需求與組織目（mù）標相結合的管理製（zhì）度。在這一製（zhì）度下，上級與下級的相互關係是（shì）平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授（shòu）權後是自覺、自主和自治的。

　　目標（biāo）管理的特點2、構建目標鎖（suǒ）鏈與目標體係

　　目標管理通過針對性設計構（gòu）思的過程，將組織的整體目（mù）標（biāo）逐級分（fèn）解，轉化為各職能部門、各員工的分目標。從組織目標到運營單位目標，再到職能部門目標，最終到個人（rén）目（mù）標（biāo）。在目標分解全過程中，權、責、利三者早就確立，並且互相對稱。這些目標方向一致（zhì），一環扣一環，互相（xiàng）配合，形成協調統一化的目標體係。也隻有每一個人員實現（xiàn）了自身的分目標，整個企業的總目標才有實現的可能。

　　目標管理的（de）特點3、重視成果（guǒ）

　　目標管理以設定（dìng）目標為起點，以目標實現情況的考核為（wéi）結束。工作成（chéng）效是評估目標實現程度的標準（zhǔn），又是人事部門考（kǎo）核和獎評的（de）重要依據，稱（chēng）得上評（píng）價管理工作績效（xiào）的唯一標識。至於實現目標的具體全過程、途徑和方法，上級並不過多幹涉。因此（cǐ），在目標管理製度下，監督的成分較少，而（ér）控（kòng）製目標實現（xiàn）的（de）能力卻很（hěn）強（qiáng）。

　　目（mù）標管理（lǐ）提出後，便在美國快速流（liú）傳。時值第二（èr）次世界（jiè）大（dà）戰後西方經濟（jì）由修複轉為快速發展的階段，企業急（jí）缺運用新的方法調動員工積極（jí）性以提（tí）升市場競爭力，目標管理的出現（xiàn）可以（yǐ）說應時而生，遂被廣（guǎng）泛（fàn）應用，並迅速為日本、西歐（ōu）國家的企業（yè）所效仿，在全世界管理界盛行。目標管（guǎn）理的具體形式（shì）多種多樣（yàng），但（dàn）其基本內容是相同的。目（mù）標管理的（de）特點還有一點是它一種（zhǒng）程序或流程，它使組織中的上級領導和下屬一同協商，依據組織的使命確定一定階段內組（zǔ）織的總目標，從而決定（dìng）上、下屬的責（zé）任和分目標，並（bìng）把這（zhè）些目（mù）標當做組織經營、評估和（hé）獎勵各個單位和個（gè）人貢獻的標準。