當行業競爭白熱化，戰略管理如何（hé）助企業脫穎而（ér）出？

　　行（háng）業“白熱化”，企業（yè）困境凸顯

　　在當今商業世界，行業競爭的激烈程度愈發白熱化（huà），企業在這（zhè）片充滿挑戰的戰場上，正麵臨著前所未有的生存與發展困境。從（cóng）生物醫藥到農業，從光伏到顯示領域，各個行業（yè）都（dōu）在經曆著激烈的角逐。

　　以生物醫藥行業的A生物為（wéi）例，據（jù）其2024年業績預減公告顯示，預計實現營業收入4.9億至5.2億元，同比（bǐ）減少（shǎo）3.93%至9.47%，歸屬於上市公（gōng）司股東（dōng）的（de）淨利潤為-2.00億元至-1.75億元，同比下降830.38%至739.09%。A生物曾因技術實力和（hé）產品創新被廣泛看好，但如今卻陷入虧損的泥沼。這背後，醫療集采政策的推進和市場（chǎng）競爭的加劇是重要（yào）原（yuán）因。產品終端入（rù）院（yuàn）價格持續下滑，單機收入及產出率相應減少，拉低了整體收入（rù）水平。同時，公司在臨床免疫診斷和分子診斷等領域持續保持高（gāo）額的研發支出，以（yǐ）期（qī）在（zài）產品和技（jì）術上實現突破，雖然這種戰略（luè）能夠增強公（gōng）司的技術優勢，短期內卻削弱了盈利能力。此外，各（gè）大聯營企業持續加大在生物創新藥等領域的研發投入，導致公司確認對聯營企業的投資損失金額擴大（dà），也對公司淨利潤產生了一定不利影響。

　　農業領域的B企（qǐ）業也未（wèi）能（néng）幸免。受國內外玉米產業市場競爭加劇及糧（liáng）食價格（gé）持（chí）續低迷的（de）影響，B企業2024年1-9月實現營收28.81億元，同比下滑14.46%，淨利潤虧損5.43億元，同比增加17.82%。第三季（jì）度實現營收2.99億元，同比下滑60.27%，淨利潤虧損5.87億（yì）元，同比下滑40.09%，扣（kòu）非淨利潤虧損6.16億（yì）元，同比下滑77.97%。玉（yù）米種子在B企業種子銷售額裏占比較高，在市場競爭（zhēng）加劇的情況下，玉米種子銷量同比下降，使得（dé）公司營業收入同比減少。

　　光伏行（háng）業同樣競爭激烈，C企業（yè）和D企業兩大巨（jù）頭就專利糾紛“互掐”。C企業認為D企業侵害（hài）其發明專利，向江蘇高院提起訴訟索賠（péi）10.58億（yì）元；D企業（yè）則回應（yīng）稱索賠缺乏事實和法律上的依據。在這場專利糾紛背後，是光伏行業近年來的供需失衡（héng）造成的利潤率（lǜ）下滑（huá）。2024年1—10月，多（duō）晶矽價格平（píng）均（jun1）下滑超過（guò）35%，矽片價格跌幅超過45%，電池片（piàn）與組件（jiàn）的價格下（xià）滑幅度超過（guò）25%。C企業預計2024年虧損32億元到38億元，扣非淨利潤預虧50億元到56億（yì）元，主要原因是受光伏組件價格持續下降的（de）影（yǐng）響，組件業務盈利能力下滑，導致全年經營業（yè）績出現虧損，同時計提了資產減值準備。

　　顯示行業的競爭也已白熱化，麵對周期性麵（miàn）板價格下跌的影響，全行業從2022年（nián）進入低穀期（qī），直到2024年，麵板價格趨穩和（hé）新（xīn）市場需求（qiú）的出現，才讓顯示行業又回到了增長區間。在如此激烈的競爭環境下，企業（yè）如何才能脫穎而出？答案就在於戰略管理。戰略管理能夠幫助企業在複雜多變的市場環境中，明確自身的（de）競爭優勢和劣勢（shì），有針（zhēn）對性地製定（dìng）競爭策（cè）略（luè），建立靈活的應變能力，促進組織內部的溝通與協作，從而在激烈的（de）行業競爭中實現可（kě）持（chí）續發展。

　　戰略管理：企（qǐ）業的“指南針”

　　在行業競爭（zhēng）白熱化的背景（jǐng）下，戰略管理就如同企業的“指南針”，為企業指引方向，幫助企業在複雜的（de）市場環境中脫穎而出。戰略管理通過明確方向、優化資源配置和應對變化等方式，為企（qǐ）業提供了應對競爭挑戰的有效手段。

　　（一）明確方向，精準定位（wèi）

　　戰略管理能夠幫助（zhù）企業深入分析內外（wài）部環境，從而明確（què）自身的發展方向和市場定位。通過SWOT分析等工具，企（qǐ）業可以全麵了解自身的優勢、劣勢、機會和威脅，進而製定出符合自（zì）身實（shí）際（jì）情況的發展戰略。例如，可口（kǒu）可樂公司（sī）在全球市場的（de）拓展過程中，就（jiù）充分運用了（le）戰略管理的理念。它根據不同地區的市場需求、消費習（xí）慣和（hé）文化差異，對市場進行了細（xì）致的劃（huá）分，並針對各個區域的特點進行了有針對性的市場定（dìng）位。在亞洲地區，由於當地消費者的飲食（shí）習慣和（hé）消費觀念與其他地區有所不同，可口（kǒu）可樂將（jiāng）產品定位為較為清（qīng）爽的果（guǒ）汁飲（yǐn）料，而非傳統的碳酸飲料，這種靈活的市場定位使得可（kě）口可樂（lè）在全球範圍（wéi）內（nèi）都取得了良好的市場反響。通過明確的品牌定位和市場細分，可口（kǒu）可樂成功地滿足（zú）了不同消（xiāo）費者的需求，鞏固了其在全球飲料市場的（de）領導地（dì）位。

　　（二）優化資源，高效（xiào）運營

　　戰略管理可以幫助企業識別核心業務，集中資源發展核心競爭（zhēng）力，提高（gāo）運營效率。通過（guò）對業務流程的優化和資源的合理配置，企業能夠消除無效環節，降低成本，提（tí）高生產效率和產品質量。以麥當勞為例（lì），其通過標準化、規模化的管理（lǐ）模式（shì），實現了全球範（fàn）圍內的快速擴張和盈利。麥當勞製（zhì）定了統一的食品製作標準和操作流程，確（què）保了顧客（kè）在（zài）任何一家分店都能享受到相同口味和品質的快餐（cān）。同時，麥（mài）當（dāng）勞還（hái）注重供應鏈管理，與全球優（yōu）質供應商建立（lì）了長期穩定的合作關係，確（què）保了（le）食材的新鮮、安全和高品質。通（tōng）過這些措施，麥當勞實現了（le）高效的資源配置和成本（běn）控製，提高了運（yùn）營（yíng）效率（lǜ）和市場競爭力。

　　（三）應對變化，抵禦風險

　　在競爭激烈的市場環境中，市場變（biàn）化日新月異，企業（yè）麵臨著諸多風險和挑戰。戰略管理能夠使企業及（jí）時洞察市場變（biàn）化，提前製定應對策略，調整戰略方向，從而降低風險，保持競爭優勢。同時，戰略管理還可以幫助企業培養創新能（néng）力和學習（xí）能力，提升企（qǐ）業（yè）的核心競爭力。以（yǐ）特斯拉為例，在汽車行業向電動汽車轉型的過程中，特斯拉敏銳地捕捉到了市場變化的趨勢，提前布局電動汽車和儲能領域。通過持（chí）續的技術創新和產品研發，特斯拉推出（chū）了一係列（liè）具有創新性的電動汽（qì）車（chē）產品和儲能係統，不僅滿足了市場需求，還引領了行業發展的潮流。在麵（miàn）對市場競爭（zhēng）和政策變化等風（fēng）險時，特斯拉通過靈活調整戰略方向和（hé）業務模式，成功地抵禦了風險，保持了競爭優勢（shì）。

　　成功案（àn）例：戰略管理成就卓越

　　（一）蘋果：創（chuàng）新驅動，差異化製勝

　　蘋（píng）果公（gōng）司是運用戰（zhàn）略管（guǎn）理實現差異化競爭的典範。自成立以來，蘋果始終將創新視為核心驅動力，致力於為用戶打造獨一無二的產（chǎn）品體驗。以iphoness為例，其簡潔時尚的（de）設計、強大的性能以及流暢的操作係統，與市（shì）場上其（qí）他智能手機形成了鮮明對比。從第一代iphoness的推出，到如今iphoness16係列的不斷創（chuàng）新升級，蘋果始終引領（lǐng）著（zhe）智能手機的發展潮流。

　　在設計方麵，蘋（píng）果追（zhuī）求極致的簡約與美感，采用高檔的鋁合金和玻璃材（cái）料，打造出別具一格的外觀（guān），不僅令人賞（shǎng）心悅目，更在功能性上（shàng）為用戶提供了極大的便利。在手機界麵設計上，蘋果堅持簡潔、高效的原則，確保用戶能夠輕鬆上手，減（jiǎn）少學（xué）習成本。在技（jì）術創新上，蘋果不斷引入（rù）前沿技術，如A係列芯片、FaceID等（děng），確保（bǎo）產品在性能和（hé）用戶體驗上保持領先。

　　此外，蘋果構建了完善的生態係統，實現了硬件、軟件（jiàn）和服（fú）務的無縫連接。用戶可以在iphoness、ipads與Mac之（zhī）間輕鬆切換，享受如（rú）iCloud、AppleMusic等（děng）豐富的服（fú）務，極（jí）大地增強了品牌（pái）忠誠度（dù）。通過持續的創新和對用戶需求的深入（rù）挖（wā）掘，蘋果成功實施（shī）了（le）差異化戰（zhàn）略，在（zài）競爭激烈的智能手機市場中脫穎而出，贏得了高市場份額（é）和消費者（zhě）忠誠度。

　　（二）格蘭仕：成本領先，規模擴張（zhāng）

　　格蘭仕則是通（tōng）過實施總成本領先戰略，在微波爐市（shì）場取得了巨大的成功。20世紀90年代初（chū），格蘭仕看準微波爐行業的發展潛力，果斷進入（rù）該領域，並製定了以規模經濟為基礎的成本領先戰略。

　　格蘭仕抓住世界家電製造業向中國轉移的機遇，利用珠江三角洲（zhōu）地區勞動力成本低、配套產業齊全和優惠政策多（duō）的優勢，集中全（quán）部資源，專注於（yú）微波爐的生（shēng）產製造環節。通過不斷擴大（dà）生產規模，格蘭仕實現了（le）單位成本的降低，獲取了較高的（de）市場占有率和利潤總額。在1996年，格（gé）蘭仕利用微（wēi）波爐市場的高（gāo）價格彈性，把產品價格普（pǔ）降40%，其銷量從1995年的20萬台猛增為65萬台，增長225%。

　　隨著規模的不斷擴大，格蘭仕的成本優勢愈發明顯，一大批規模小且產（chǎn）品無明顯差異的企業逐漸退出市場。到2001年（nián），微波爐生產廠家由200餘個減少為20個（gè），而（ér）格蘭仕的（de）市場占（zhàn）有率則達到了驚人的76%。在2001年，格蘭仕的微波爐產銷（xiāo）量飆升（shēng）到1200萬台，成為全球最大的專業化微（wēi）波（bō）爐製造商，並連續多年蟬聯中國微波爐市場銷（xiāo）量及占有（yǒu）率第一（yī）的雙項桂冠。

　　為了進一步鞏固成（chéng）本（běn）領先優勢，格（gé）蘭仕（shì）在供應鏈管理、生產效（xiào）率提升等方麵不斷優化。在供應鏈管理上，格蘭仕與供應商建立了長期穩定的合作關係，確保原材料的穩定供應和價格優勢；在生產效（xiào）率提升上，格蘭仕引入先進的生（shēng）產（chǎn）技術（shù）和設備，不斷（duàn）優化生產流程，提高勞動生產率。此外，格（gé）蘭仕還通過（guò）控製營銷、管理等費用，降低了運營成本。憑借成本領先（xiān）戰略，格蘭仕成功排擠了競爭對手（shǒu），搶占（zhàn）了（le）大量市場（chǎng）份額，成為微波爐行業的領軍（jun1）企（qǐ）業。

　　行動（dòng）起來（lái），開啟戰略變革

　　在行業競爭白熱化的浪潮中，戰略管（guǎn）理無疑（yí）是企業突出重圍（wéi）、實現可持續發展的關鍵所在。它（tā）為（wéi）企業明確方向，助力（lì）精準定位，優化資源（yuán）配置，提升運營效率（lǜ），同時讓（ràng）企業具備應對變化、抵禦（yù）風險的能力。蘋果的創新驅動與差異化戰略，格蘭仕的成本領先與規模擴張，這些成功案（àn）例都（dōu）有（yǒu）力地證明了戰（zhàn）略管理的強大力量。

　　對於（yú）正在激烈競爭中奮力前行的企業而言，重視戰略管理（lǐ）刻（kè）不容緩。它不是（shì）一（yī）項可有可無的任務，而是關乎企業生死（sǐ）存亡的核心要素。若您的企業在（zài）戰略管理方麵存在困惑，或渴（kě）望製定出更具競爭力的戰略，歡迎隨時聯係我們。作為專業的戰略管理谘（zī）詢顧問，我們將憑借（jiè）豐（fēng）富的經驗和專業的知識，為您（nín）的（de）企業量身（shēn）定製戰略管理方案，助力您的企業在白熱化的競爭中（zhōng）脫（tuō）穎而（ér）出，實現跨越式發展（zhǎn）。