績效管理：如何正確使用OKR?

　　常見的績（jì）效管（guǎn）理方式（shì）有目標管理（lǐ）（MBO）、關鍵績效指（zhǐ）標（KPI）以及目標與關鍵成果（OKR）。近期趨勢發現，OKR 成為“眾所矚目的新人”，KPI、MBO 看似成為"過氣的藝人"，OKR 究竟具備何（hé）種魅力，讓大企業 Google、Linkedin、Twitter等都使用這套管（guǎn）理方法。如何通過合適的（de）績效管理（lǐ）工具提（tí）升團隊績效與激發成員（yuán）挑戰的野心，目標（biāo）的設定無疑是最重要的首要步驟，訂定了（le）目標，大家才會朝著同樣的方向前進。

　　OKR 該如何操作？

　　組成OKR （Objective and Key Results） 最重要的兩個（gè）元素是「目標與關鍵成果」，通過（guò）OKR 能讓團隊成員清楚的（de）了解企業接下來的目標與他們即將前往的方向，並促進（jìn）團（tuán）隊良好（hǎo）的溝通（tōng）與合作。

　　每一（yī）個獨（dú）立目標，可以通過2–4 個關鍵成（chéng）果衡量是否達成，團隊間能清楚了解現在的任務與目標到哪（nǎ），適用於企業、團隊與個人的目標設定（dìng）與溝通工具。而關鍵成果是需（xū）要明確可（kě）量化的設定，舉例來說：某電影平台希望「讓更多喜愛電（diàn）影的人接觸到全新電影（yǐng）平（píng）台（tái）的數（shù）字化體驗」，而這就是所謂的Ｏ（目標），再通過可量化的關鍵成果（KR），比如「每周有 100 個會員的（de）加入」或「製作 1 支宣傳影片 」等（děng）設定。

　　OKR 關鍵要素（sù）

　　1. 關鍵成果必需設定（dìng）為可量化的

　　每一次的OKR 中，所設定的目標不會超過五個，過多的目標會混（hún）淆成員的方向（xiàng），而每個目（mù）標也維（wéi）持 2–4 個具體的關鍵成果，簡單清楚，讓成員容易朝著設定進行。

　　OKR 是一套完整的思考框架，每個關鍵成果影（yǐng）響著目標的達成與否，通過員工的團隊合作，每個（gè）月或每季（jì） OKR 實施後，每（měi）個（gè）關鍵（jiàn）成果會由 0–1 做為評分，最佳的 OKR 分數在 0.6–0.7 之間，若評分高達 1，代（dài）表你訂定的目標可能過於簡單，得低分並不（bú）會受到指責，而是（shì）作為檢討，了解目標是（shì）否設定過大、人力是（shì）否不足或是時（shí）間訂定太短等原因（yīn），持續的調整並在下一個OKR 的進行中修正，尋找更多突破機會。

　　2. 與最終目標、企業願景有直接的相關性（xìng）

　　每（měi）個關鍵成果設定（dìng）時，必須與最終目標有直接（jiē）的關聯性，不是間（jiān）接的達成目標。

　　3. 公（gōng）開透（tòu）明知己知彼，提升團隊合作與成員野心

　　身為團隊或專案成員，互相的工作內容都會直接影響（xiǎng）最終目標，所以OKR 特別強調成員（yuán）間任務與關鍵成果的資訊是公開透明的（de），彼此都能清楚了解（jiě）成員的進度。

　　好的管理者亦可在OKR 執行期間，培養團隊（duì）默契，了解是否找到對（duì）的人（rén）一起組成團隊，並發揮他們各自的強（qiáng）項，同時提升團（tuán）隊士氣。

　　4. 雙向溝通，強調團隊與個人的自主性

　　OKR 製定的方式，一開始由老板或經理闡述年度目標後，再由部門各自訂定（dìng），最後落（luò）實到個人中，而 OKR 其中一項特色是雙向的溝通與互動，目標由團隊成員在會議中共同（tóng）列出，而投票出本（běn）次 OKR 主要目標為何，同樣的方法列出能達（dá）到目標的關鍵成果，最後每個員工會了解自己的 OKR 為何。

　　讓員工自行（háng）訂定的好處是，他們能發揮更大的自主性，甚至跳脫框架，通過不同的方式達成，員工的參與（yǔ）會讓自己所（suǒ）設定的OKR 更有想法且具有責任感。

　　5. 定期（qī）執行與檢視

　　通（tōng）過（guò）每月或每季的設定與檢視，將OKR 公開給團隊成員，以利成員掌握時間進（jìn）度，並隨時更新自己的完成度。

　　6. 適用於各個產業

　　OKR 的使用不局限於（yú）產業，並非新創團隊或科技產業才適用，亦不限於組織的大小，OKR 的適用性反而取決於管理者與企業文化。

　　OKR 與 KPI 相異之（zhī）處

　　1. 截然不同的使用方式

　　OKR 能（néng）讓團隊成（chéng）員擁有一樣的認知，彼此了解目標（biāo）達（dá）成的進度，並非做為獎（jiǎng）金與（yǔ）晉升的（de）依據。而 KPI 是作為衡量績（jì）效的管理工具，不在乎過程與內容，隻要求（qiú）最後的數計達（dá）到標準，若在無（wú）製度與任務確認的情況下（xià），將導致許多問題出現，成為 KPI 數字的奴隸。

　　2. 雙向道與（yǔ）單（dān）行道的差別

　　OKR 強調（diào）的是（shì）主管與團隊間的（de）互動與溝通，彼此公開透明；而（ér） KPI 則是以上至下的訂定，屬於個人的，內容不需要公開（kāi）。

　　3. 團隊合作肯定勝於個人的單打獨（dú）鬥

　　OKR 適用於團隊與個人，甚至能提升團員間的凝聚力；反觀， KPI 屬於個人導向，也因為 KPI 的設定需要完整成熟的管理機製，否則容易造成內鬥，甚至員工士氣、凝聚力（lì）下降（jiàng）。

　　4. 衡量的數據完全不同（tóng）

　　OKR 並非績效衡量工（gōng）具，而是鼓勵設定（dìng）挑（tiāo）戰性的目（mù）標，由關鍵成（chéng）果分數 0–1 ，僅作為下（xià）次目標設定的調整與優化的參考，不作為（wéi）獎懲製度；KPI 則是列出影響業績的 20％ 關鍵活動（dòng）（80/20 定律，每（měi）位員工的工作任務是由（yóu） 20 ％ 的關鍵行為所完成的），列（liè）出的關鍵活動數量強調可達（dá）到性，最後得分平均落在 0–150 分（fèn）之間。

　　OKR、KPI 相同的是兩者皆符合管理學大師彼得杜拉克（Peter Duruck）1954 年（nián）在《彼（bǐ）得杜拉克的管理聖經》中所提出的 SMART 理論，包括具體（Specific）、可量化的（Measurable）、可達成的（Attainable）、有相關性（Relevant）、明確的時間性（Time-bound）。

　　OKR 與 KPI 是加乘還是互斥（chì）？

　　OKR 與 KPI 經過上述比（bǐ）較之後，他們（men）事實上（shàng）是可以同時並存（cún）的，KPI 有助於掌控績效，看策略是（shì）否奏效、發現問題與了解哪些（xiē）需要改進，而 OKR 在於達成戰略目（mù）標與解決問題，改善流程並推動創新決策（cè）等；KPI 可視為汽車的儀表板，它會告訴你（nǐ），汽油是否足夠、水箱溫度是（shì）否過熱，而（ér） OKR 可以比喻成導航軟體，如果你的汽油沒了（KPI），通過OKR 可以讓你知道哪裏是（shì）離你最近的加油站，如何讓你到達目的地。

　　別再喊口號，執行力與持續修正才是關鍵

　　別總是三分鍾熱度的執行一個新的管理方（fāng）案後，剪彩完（wán）就再也不管後續施政結果。領導者應給予明確的願（yuàn）景與（yǔ）目標後，導入適合的管理方法後，將由管理團隊與成員們共同（tóng）討論與確認關鍵活動執行的方（fāng）法，通過每個月、每一季的檢討，持續修正，發展（zhǎn）一套（tào）完整（zhěng）的管理流程，每個（gè）團隊都有屬於自己的管理學問，重點在於找出最有效率與最適合的方法。

　　管理最重（chóng）要的還是你使（shǐ）用的方式是否可以激勵團隊、讓工作氛圍與員工士氣能夠提升（shēng），進（jìn）而轉化成業績，數（shù）據（量化）雖（suī）然比形容詞（cí）（質性）來的精（jīng）準，但也不代表一切，冰冷的製度（dù）仍需搭配（pèi）人性化管理，我們所共事的是有溫（wēn）度的（de）團隊，團隊（duì）的影響力永遠勝過一個人的單打獨鬥（dòu）。