人力資源管理：關鍵人（rén）才流失成為製約企業發展的瓶（píng）頸

　　企業都是從無到有、從小到大、從大到強的過程，隨（suí）著企業的不斷發展，在人力資源管理方麵，對人才的需（xū）求也越來越強烈。由於中小企業自身（shēn）特點（規模小、行業分布廣、地域性強以及企業製度、文化還未成型）和各種原因（yīn）（資金有限、老板許可（kě）權大等），在吸引人才方麵困難重重。同時對（duì）於（yú）進入公（gōng）司的人才不能進行有效管理，導致人才的流失。

　　中小企業對人（rén）才的依賴性較高，人才的流失會對企業生產經營造成重大影響。如何（hé）係統地管理關（guān）鍵人才，如何有計（jì）劃地提升關（guān）鍵人（rén）才（cái）的能力，如何進行人才儲備以滿足業（yè）務發展需要，如何（hé）進行繼任者培養以減少關鍵崗（gǎng）位人才流失或缺位（wèi）而帶來的影響等，是中小企業不得不（bú）思考的課題。

　　一、關鍵崗位與關鍵（jiàn）人才

　　從公司戰略、業務的重要性（xìng）與人（rén）才市場的（de）稀缺性兩個維度進行分析，確定公司關鍵崗位上的關鍵人才。

　　關鍵（jiàn）人才分布

　　以食（shí）品企業為例，從戰略和業務的（de）重要性來看，食品研發、食品工藝設計、質量檢測是企業的關鍵崗位。從人（rén）才市（shì）場（chǎng）的（de）稀缺性來看，食品研發、自動化設備人才（cái）在市場上比較稀缺。

　　關（guān）鍵崗位與組織的關鍵能（néng）力相連，且對組織未來產生（shēng）重要作用，這些崗（gǎng）位的任職（zhí）人（rén）員在公司屬於中高層人員，隨著（zhe）組織的發展關（guān）鍵崗位可能發（fā）生變化。

　　對於（yú）組（zǔ）織的關鍵人才（cái）實行內部選擇（zé）與培養（yǎng）為主，並不斷深化關係，強調長期合作，以增強公司的（de）核心競（jìng）爭力。一方麵要不斷激勵關鍵人才發揮出他們的潛力，另一（yī）方（fāng）麵要降低公司對關鍵人才的依賴度。

　　二、識別關鍵崗（gǎng）位上的優（yōu）秀人才（cái）

　　人才盤點是人才管理的引擎，也（yě）是人才管理實施流程中的核心環節，想要使人才管理更加高效，合理地（dì）運用人才盤點結果方可達到效果。

　　通過人才盤點我們可以繪製出企業的人才地圖，人才地圖的繪製可以直觀（guān）地反映（yìng）現任崗位人員與崗位要求匹配情（qíng）況（kuàng）和發展潛力（lì）。通過個人能力的分析與崗位勝任力（lì）模型的對比，我們可以發現企業現有人才的優勢與劣勢，從（cóng）而製定企業人才戰略。

　　三、企業關鍵人才的培養

　　（一）職業發展規劃

　　當今世界上許多著名公司的人才（cái）管理之道，正是通過職業生涯的規劃與管理來吸引（yǐn）人才、留住人才的。職業生涯規劃能為關鍵人才提供培訓和發展機會，指明升遷渠道、路徑，使關鍵人才以負責（zé）任的態度和創造（zào）性的精（jīng）神投入日常工作中，以保證（zhèng）企業工作（zuò）的有效運行，促進（jìn）企業（yè）事業的長久發展。

　　職業生（shēng）涯規劃的目的之一是促進員工的全麵發展（zhǎn），為此，組（zǔ）織要積（jī）極推動工作再設計，要（yào）采取多通道的職業生涯管理（lǐ），要打通各個通道，使員工的職業生涯發展有更（gèng）多的餘地選擇，使員工在不同的職業成長路徑之間有更多選（xuǎn）擇的餘地和轉換的可能，即可獲得更（gèng）多脫穎而出的機會，從而為員工成長開辟路徑。

　　（二）企業關鍵人才的育成

　　每個人的（de）素質決定（dìng）了他在哪些能（néng）力方（fāng）麵具有傾向性，通過（guò）崗位的能力素質要求與現有（yǒu）人才的素質進行比較，有的放矢的對關鍵（jiàn）人才培訓需（xū）求分析、培訓計劃製訂、培訓活動組織實施（shī）以及（jí）培訓效果評估。

　　企業關（guān）鍵人才的育成過程中，要注意企業培訓文化的（de）營造，要成功（gōng）的完成培訓項目，員工必須持續有效的將所（suǒ）學的知識、技能用於工作當中，將所學轉（zhuǎn）化（huà）為所用，最終轉化為員工的行為習慣，成為自身素質的一部分，從而改變態度或行為（wéi），直正改善工作績效。企業的培訓文化（huà）在培訓成果轉化中（zhōng）起（qǐ）到了非常重（chóng）要的作用。

　　培養企業關鍵（jiàn）人才的自我（wǒ）管理能力，自我管理能力之（zhī）所（suǒ）以重要，是因為自我管理是個人控製自己的某些（xiē）決策和（hé）行為的過程，通過（guò）自我管理可以主動把培訓中學到的知識應用於解決實際工作中的（de）問題。研究表明，應用自我管（guǎn）理策略的（de）人的轉換行為和技能水平，要比沒有應用自我管理策略的人高。

　　在關鍵人才育成過程中，不斷激勵強化他們的學習動機（jī），積極營造（zào）有（yǒu）利於成果轉化的工作環境，對學習和實踐（jiàn）效果及時（shí）跟蹤調查，全程進行溝通。

　　四、激勵和保留關鍵人才

　　很多企業都已（yǐ）經感受（shòu）到了關鍵人才流失的壓力，但都對此無可（kě）奈何，60％的（de）企業預估已經感受到了人（rén）才流失情況加劇，但是隻有42％的企業有信心留住他們。中小企業普遍麵（miàn）臨缺少（shǎo）有效的人才保留及激勵工具的挑戰，為此（cǐ）企業嚐試了各種留才方法，包括識別關鍵人（rén）才、與關鍵人才討論組織中的發展機會，支付比市場（chǎng）標（biāo）準更高的薪酬，建立繼任者計劃（huá），提供（gòng）培訓機（jī）會和學習津貼等。

　　（一）核心人（rén）才離職原因分析

　　外部環境因素主要是更好的公司、更高的職位和更多的薪酬；組織因素主要有清晰地方向、對領導者的信心、尊重與認可等；個人層麵（miàn）的因素主要（yào）有挑戰性的工作、個（gè）人成（chéng）長、自尊等。通過核（hé）心人才流失的原因分析，可以找出企業需（xū）要（yào）改進的點。

　　馬雲在（zài）談員工離職原因時說到，隻有兩點最真實：1.錢沒有到位；2.心委屈了。這些歸根（gēn）到底就是一（yī）條：幹得不爽。員工臨走時還費盡心思找靠譜的（de）理由，就是給你留麵子，不（bú）想說穿你的管（guǎn）理有多爛（làn），以及對你的失望透頂。事實上，員工離職多數不是因為（wéi）錢，對於有抱負（fù）、有進取（qǔ）的人來說（shuō），並不想混日子，他們更希望在自己（jǐ）的工作領域有所成就（jiù）。

　　（二）期望理論

　　維多克（kè）弗羅姆認為人（rén）的動機取決於三個因素（sù）：動機=效價*期（qī）望*工具。效價是指員工對（duì）所獲（huò）得薪酬的偏好程度，它的數量表（biǎo）達了員工對（duì）達到目標的願望；期望是指員工（gōng）對（duì）努力完成工作（zuò）任務的信念強度；工具是指員工一旦完成工（gōng）作任務就可以獲得薪酬的信（xìn）念。所要想激勵和保留關鍵人才就得從這（zhè）三方麵入手，三個因素有一個比較低，都會使動機弱下來。如果員工認為薪酬的分配與績效成（chéng）正相關，那麽他對（duì）工具的估值會比較高。

　　（三（sān））激發核（hé）心人才的工作動力必須（xū）充（chōng）分關注員工的情緒

　　德魯克認為激勵員工「唯一有效的方法是（shì）加強員工的責任感，而非滿意度」，德魯克提出可以通過以下四種方式來（lái）造就負責任的員工：慎重（chóng）安排員工職務、設定（dìng）高績效標準、提供員工自我（wǒ）控製所需信（xìn）息、擁有管理者願景等。可見，德魯克提出的（de）造就負責任的員工，本（běn）質也是滿足員工對工作的「占有欲」、「權利欲」、「能力欲」和「成就欲」等人類主要的欲望。

　　（四）建立全方位的核心員工激勵與保留方（fāng）案

　　對於（yú）核心（xīn）人才的保留（liú），公司在整體薪酬、福利方案之外，可以針對（duì）核心人才（cái）做出（chū）特別的激勵（lì）方案，如短期性激勵設立（lì）目標獎金；長期性激勵設立股權激勵；或者其他比如在培訓和學習方麵（miàn）提供更多（duō）的機會。

　　總之，在飛速發展的21世紀，企業的競（jìng）爭越來越激烈，企業的競爭最後在於人才的競爭，企業的核心競爭力來自（zì）於（yú）人力資源管理中的人才（cái）管（guǎn）理。然而，任（rèn）何一個企業都不可能投入很多的資源和精力留住每一個人，因為在次要的人力資源身上花費過多的資源，意味著浪（làng）費成（chéng）本。因（yīn）此，如果企業想避免因人才造成慘重（chóng）的損失、限製（zhì）企業的發展，建（jiàn）立（lì）一套合理的關（guān）鍵人才管理體係並以此來（lái）準確的界（jiè）定、識（shí）別並激勵關鍵人才是非常必要的。