員工是企業的（de）競爭優勢

　　很多公司已經體驗到了將員工作為戰略優（yōu）勢所（suǒ）帶來的好處。美國西南航空公司和3M公司就是（shì）很好的例子，很好的說明了（le）員工是企業的競爭優勢這一認知給企業帶來的競爭力。

　　乘坐過西南航空公司飛機的人，都會（huì）產生很舒適的乘坐體驗。因為公司的幽默文化在很多機組成員身上都（dōu）有所體現。很多人（rén）選擇這家航空公司的原因，除了它們擁有優質的客戶服務水平之外，很重（chóng）要的一點就是飛行（háng）過程非（fēi）常（cháng）有趣。與之相似，3M公司也通過鼓勵員工提出（chū）新觀點，將創新提升到了一個新（xīn）高（gāo）度。

　　企業需要加強理解“員工（gōng）是企業的競（jìng）爭優勢”這一概念。這種“員工可以改變一切”或者“員工是企業的最大財富（fù）”的觀點，不能隻是說說而已更需要通過將戰略目標與員工能力（如服務水平（píng）、創新力或以更低的成本（běn）提供產品和服務的能力等）緊密相聯來付諸實踐（jiàn）。

　　想想那些（xiē）競（jìng）爭激烈的（de）行業，每一家能從中脫穎而出（chū）的企業都具有這樣的特點：能夠將員工的工作標（biāo）準或以員工（gōng）為（wéi）中心的企（qǐ）業文化發展為自己的核心優勢。

　　優秀的企業通（tōng）常會有更優秀的（de）員工管理策略，進而才會有與之相匹配的卓越績效。這種將（jiāng）員工視為（wéi）競爭優勢的態度，也會對人力資源部的角色提出新要求，即（jí）以業（yè）務夥伴的角色定位為與戰略構建相匹配的員（yuán）工管理係統。

　　擴展關於“勞動力”的定義

　　未來，企業將會（huì）更多地（dì）借鑒勞動力的潛在貢獻而對其進行定義（yì），不再僅僅將勞動力看（kàn）作（zuò）人工成本。由於員工有能力超額完成任務，因此（cǐ）企業（yè）對員工能力的認識需要擴展到更廣泛的價值層麵。隨著關於勞動力價值的觀念體係不斷演變，企業希望通過員工實現更多收益，這樣的需求將會要求管理團（tuán）隊改變對勞動價值的看法（fǎ）。

　　企業中（zhōng）的（de）職位曾經以包裝員”“司機”“操作員”等命名，每名成員（yuán）都有明確的工作內容（róng）。此外，企業對他（tā）們（men）不會有額外的工作要求。在這方麵，企業需要做的最重要的變革就是重新設計工作內容，使其能夠調（diào）動員工更多的能力，新的工作要求包括團隊協作、問（wèn）題解（jiě）決、決策製定、質（zhì）量檢查（chá）等。另外一項重要的（de）變革主（zhǔ）要涉及大量（liàng）的（de）交叉訓練，以加深員工對整個流程中（zhōng）其他步驟的了解。

　　這（zhè）些變革的結果不僅是生產率的提高，還包含了團隊問題的解決和整個團隊工作質量的提高。我們還可以在大（dà）大削（xuē）弱工作（zuò）強度（dù）的條（tiáo）件下，滿足更高的生產需求。與此同時，由於“包裝工人”成了監管自己產（chǎn）品質量方麵（miàn）的專家，他們會在（zài）發現問題時積極與其他生產環節中的員工溝通，因此（cǐ）產品質量也會得以提高。

　　勞（láo）動力價（jià）值的擴展也需（xū）要（yào）人力資源部以業務夥伴的身份來構建（jiàn）員工管理係統，進而擴（kuò）展工作角色，組織更多（duō）的交叉（chā）訓練，以實現更優化的流程管理。對於（yú）管理（lǐ）者來說認識到員工是企業的競爭（zhēng）優勢，這對人力資源工作的影響（xiǎng）非同小可。