知識（shí）員工的定（dìng）義和激勵誤區

　　知識型（xíng）員工是一（yī）群（qún）什麽樣（yàng）的人呢？知識（shí）員工是（shì）美國著名（míng）的管理學家彼得·德魯（lǔ）克最早提出的概念。本文介紹知識員工（gōng）的定義和激勵誤區相關內（nèi）容，希望對您有所幫助。

　　知識員工的定義

　　德魯克的知識員工概念指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。國際著名的安達信谘詢（Anderson Consulting）公司在長達數十年的新經濟研究中，提出（chū）知（zhī）識員工是具（jù）備智力輸入、創造力和權威來完成工作的群體。不論是德魯克（kè），還是安達信，從他們對知識員工的概念中都可以得出（chū），知（zhī）識員工是追求自主性、個性化、多樣化和（hé）創新精神的知（zhī）識員工（gōng）群體。從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產的知識員工群體，該（gāi）群體主要（yào）由專業技術人員（yuán）、管理人員（yuán）及具（jù）有一（yī）定專（zhuān）業技能的輔（fǔ）助型專業人員等構成。

　　知（zhī）識（shí）員工的激勵誤區（qū）

　　在現實中，由於不少企（qǐ）業沒有充分認識到知識員工的特點或作用，在知識員工的激勵方麵，走入了（le）誤區。

　　1.認為知識（shí）員工與一般員工沒有什麽（me）區別，在管理上一視同仁

　　在一些企（qǐ）業，甚至是（shì）高科技或者知識型企業中，管理者對知（zhī）識員工的概念或意識模糊。許多管理者還沒有意識到他（tā）們具有（yǒu）特殊的心理和（hé）行為規律，更沒有明確意識到他們對管理的重要性。因此（cǐ），在管理上，往往采用傳統的方法，導致大批知識員工得不（bú）到真正的激勵，其積極性自然得不到發揮，有些知識（shí）員工甚至對企業不滿而變（biàn）成企業的負能量。

　　2.認為隻要有高工資、高（gāo）福利，就能吸引（yǐn）知識員工

　　基於這種（zhǒng）認識，許多企業紛紛打出（chū）了高工資、高（gāo）福利的雙高策略，以為隻要有了高工資、高福利，就能（néng）吸（xī）引（yǐn）知識（shí）員工。事（shì）實上，他們最多（duō）隻做對了一半，雙高策略確實（shí）吸引了一批知識員工（gōng），但是並沒有在吸引後（hòu）留住。這時（shí），企業（yè）並不去（qù）分析知識員工跳槽的原因，而是簡單地歸結為工資低。於是，為了減少（shǎo）知識員工跳槽，就隻好再增加工資。這種惡性循環令企業苦（kǔ）不堪言，但效果卻不顯著。

　　3.對跳（tiào）槽過分敏感，措（cuò）施失當

　　麥肯（kěn）錫谘詢公司在（zài）1998年、1999年和2000年3年中調（diào）查的結果是：知識（shí）員工流動率最少的一年是17%，最（zuì）多的一年高達20%。但是總裁卻稱正常。其實，知識型企業中知識員工流動率比一般企業（yè）偏高，已經是（shì）客（kè）觀的事實。企業正確的做法應該是想辦法提高對高層次人才的吸（xī）引力（lì），使流入的知（zhī）識、能力和素質大於流出的知識、能（néng）力（lì）和（hé）素質。通過知識員工流（liú）動，使企業素質得（dé）到提高。但是（shì），我（wǒ）國的許多企業在解決知識員工跳槽問題上（shàng），卻走進（jìn）了誤區，他們把跳槽看成是知識員工的背叛或（huò）者是自己管理的失敗（bài）而表現出過分的敏感，有的甚至采取扣押（yā）金、扣檔案等做法，最後，人沒留住（zhù），關係惡化，企業信譽度和（hé）形（xíng）象都受到影響。

　　4.對知識員工工作動機缺乏深刻了解

　　企業領導者和管理者在管理理念上、在思想深處，仍（réng）然把知（zhī）識員工看作傳統的打工者。因此，隻重視知識員工物（wù）質需求的滿足，在精神（shén）需求方麵，仍然停（tíng）留在尊重、理解（jiě）等層次。總之，把知識員工假設成為完全為自己的利益而工作的人。對知識員工（gōng）內心（xīn）深處對事業、組織的責任（rèn）感和理想追求，以及由此形成的工作動（dòng）機，缺乏深刻理解。因此，在管（guǎn）理手段上存在著巨大的盲區（qū）。

　　5.對知識員工的工（gōng）作方式有誤解（jiě）

　　知識員工一般具有較（jiào）強（qiáng）的自主意識與參與意識，對當權者的服從觀較弱，工作（zuò）上有想（xiǎng）法就想說出來。一些領導者對他們的這種工作方式並不認同，甚至有所誤解，認為他們愛提意（yì）見，難於管理，導致管理態（tài）度和（hé）管理行（háng）為的錯位。

　　6.忽略（luè）知（zhī）識員工（gōng）的職業生涯規劃

　　一些企業對知識員工（gōng）學習和自我發展的（de）要求往往置之不（bú）理，不重視學習機會的提供，更不懂得對知識員工而言，學習、培訓也是（shì）重要的（de）管理手段，因此忽視知識員工（gōng）的職業生涯規劃。