企業管理就是抓住這三件事

　　導讀

　　華為總裁任正非曾說過：“企業管理就是抓住（zhù）這三件事，客戶、流程和績效”。企業管理看似千頭萬（wàn）緒，但其實認（rèn）真歸納起來，也就是那三件（jiàn）事。然而，企業管理往往是知易行難。要做到知行合一，更是難上加難。

　　“企（qǐ）業管理就（jiù）是抓住這三件事，客戶、流（liú）程（chéng）與績效”

　　這話是任總說的。這麽簡單（dān）嗎？仔細想一想，企業管理千頭萬緒，其實認真歸納起來，卻也就是這麽三件事（shì）。但事情就是這樣，往往（wǎng）越是看起來簡單，就越難做。因為簡單的事情，大家都能做。結果大家都能做的事反（fǎn）而成了最難做（zuò）的事情。因為除非你比（bǐ）大家做得好得多很多，你才會（huì）青出於藍（lán），產生吸引力。而現（xiàn）實是，你要（yào）做到與大家一樣已屬（shǔ）不易，要做到好一點就很難，而（ér）要做到好很多很多，並且要保持住，更是難上加難。

　　靈魂源於客戶

　　“產品發（fā）展的路（lù）標是客戶需求導向。”“這是我們一切工作（zuò）的出發點與歸宿（xiǔ），這是華為的魂。”

　　2001年彼（bǐ）德·德魯（lǔ）克在發表《管理的實踐》47年後（hòu），再次強調企業的使命過去（qù）是、現（xiàn）在（zài）仍然是——創造顧客。

　　估計再過470年，它還是企業的唯一使命。

　　這個使命是奠定（dìng）在黃金法則的基礎（chǔ）之上的，它（tā）蘊（yùn）涵的崇高精神、豐富哲理和（hé）展現（xiàn）的美（měi）好（hǎo）前景，無疑可以牽引（yǐn）出人性的真善美（měi）情懷，使人浮想聯（lián）翩。

　　正因為如此，現在幾乎所有的企業，所有的組織都製定了以顧（gù）客為中心的使命闡述或是公司宗旨之類的文件。

　　但企業（yè）內照（zhào）樣有人把技術當作出（chū）發點與（yǔ）歸宿，照樣有走不出部門圍牆的靈魂，照樣有人動（dòng）手腳做假賬。可見把路標寫（xiě）在紙上容（róng）易，樹立在人人心中難。路標，說到底，是一種直覺，是一種高尚（shàng）的（de）本能，是與潛意（yì）識兼容的一種信仰。首先，它是企業法人（rén）的信仰，其次它（tā）必須成為是（shì）企業所有（yǒu）成員（yuán）的信仰（yǎng）。信仰不是可有可無的，是與生命悠關的頭（tóu）等大（dà）事。你所看見的、做出來的，都是（shì）你所信仰的。難怪應用心（xīn）理（lǐ）學之父威廉·詹姆斯說，“信仰創造出事實”。《聖（shèng）經》上更是說，“萬物因為你的信仰而造就”。

　　前日本的企業領袖鬆下幸之助則說（shuō），“領導一萬個人的時候，就隻能靠上帝”。這個上帝就是服務於顧客的信仰。

　　舉手宣誓易（yì），心裏虔誠難。客戶這件（jiàn）事上出問題，往往是有人並不真正地認同路標，或是認為它隻是企業法人的信仰，與自己的關（guān）係不大。

　　這種狹隘的看（kàn）法也不是沒有一點（diǎn）來由的（de）。首先，企業的命確實是企業法人（rén）的命，企業如果破產了，其他人雖說多少也受（shòu）一些影響，但估計不會立即就嚴重到與（yǔ）生命悠（yōu）關的嚴重程度，年輕力壯的大不了拍屁股走人，挪個地方再打工，年老體衰（shuāi）的省（shěng）著用積蓄，也可以把日子熬下去。

　　但（dàn）損失最（zuì）慘重的肯定（dìng）是企業的法人，估計法人要東山再起重整山河的可能性很渺茫。其次（cì）受損失慘重的就是企業的股東們，再還有就是與企業有關的經濟團體和社區。

　　在一個（gè）多年來缺失信仰（yǎng）的曆史鏈條中重新嵌入信仰這一環，在一個周邊環境中不講信仰的地方建（jiàn）立信仰，是很需要一點自我犧牲精神的（de），更可能需要幾代人，或甚至十幾代人的信仰（yǎng）傳遞。

　　中世紀的時候基督教曾經瀕臨崩潰的邊緣（yuán），隻是在經（jīng）過了一場漫（màn）長的文藝複興和啟蒙運動（dòng）以後，才使它的信仰走下神壇、回歸樸實的真理（lǐ），贏來廣大信徒的虔誠信賴，從而與時俱進。

　　在企業管理的實踐中，如何把法人的（de）信仰轉（zhuǎn）化為每一個人的信仰，顯然是非常艱（jiān）巨、非常細致、非常藝術（shù）化的（de）長期工作。如果說（shuō）因為（wéi）是代表著真理，所以你不信也得（dé）信，采用這樣的強硬態度，或反正是善有善（shàn）報惡有惡報，你信不信由自可（kě），采用（yòng）那（nà）樣的（de）放任態度，恐怕都行不通。

　　企業不是搞文藝複興的地方，也沒有搞文藝複興的責任，但可從中得到一些啟示，幹部可（kě）以通過創造性的方法，一點一滴（dī）地啟發出（chū）員工的真善美情懷，幫助他們建立（lì）起心中的（de）路標，精心播種，精（jīng）心耕耘，在獻身於客（kè）戶的事業中實現自我，收獲人生，使（shǐ）企業（yè）的靈魂由此而得到凝聚。

　　認真做（zuò）好第（dì）一件事，難！可是不管多（duō）麽難（nán），也（yě）得做。

　　沒有信仰的地方隻能長雜草，長不成大樹森林。

　　沒有靈魂的企（qǐ）業像一盤散沙，聚不起高樓大廈。

　　責任止於流程

　　“企業管理的目（mù）標是流程化組織建設。”

　　好，路標已確（què）立（lì），信仰（yǎng）有可依。當客戶成為我（wǒ）們一切工作的（de）出發點以後，公司的一切必須隨之而（ér）調整。雖（suī）然我們把客（kè）戶當（dāng）上帝，絞盡腦汁地研究他們，但客（kè）戶對我們如何進行調整，如何建立組織結構，其實都是不感興趣的。他們對（duì）我們的內部運作永遠都（dōu）不會感興趣，他們感興趣的隻有結果（guǒ），以及為（wéi）此而必須（xū）付出的代（dài）價。

　　以（yǐ）結果論成敗、以（yǐ）價格評高低，正是客戶的這種天生屬性催生了以（yǐ）流程（chéng）化組織（zhī）建設為中心的企業。因為隻有流程——這種從顧客（kè）需（xū）求端來，又回到顧客需求端去的組織，才能（néng）適應顧客的這種天生屬性。

　　流程編織成（chéng）組織的大網，環環相扣，眼眼相（xiàng）通，路標接著（zhe）路標，任務連著任務，牽一發（fā）而（ér）動全身。“就像一條龍一樣，不管如何舞動，其（qí）身軀（qū）內部的所有（yǒu）關節的相互關係都不會變動，龍頭就（jiù）如Marketing（營銷），它不斷追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷（duàn）擺（bǎi）動，因為身體內部（bù）所有的相互關係都不變化，使得管理簡單，成本低”。（摘自任（rèn）總2003年5月25日在幹部管理培訓班上的講話）

　　不過，我們在欣賞這個比喻的文學性（xìng）的同（tóng）時，不要忘記它後麵的商業性。這個比喻的本質是要實現成本低。但是隻有在龍頭舞動的（de）時（shí）候保持內部所有的相互關係（xì）都不（bú）變化，才能“使得管（guǎn）理簡單，成本低”。請注意，這裏（lǐ）所指的相互關係，不是傳統的（de）、以職能部門為中心的相互關係，而是指的流程化組織中的（de）相（xiàng）互關係。

　　還記（jì）得周文來這個員工嗎？2000年（nián）他曾經創下SDH組（zǔ）織結構件庫存周轉率25次/年的記錄。他對這個相互關係理解得非常準確，他說，“過去我總是（shì）潛意識（shí）地認為，我的KPI指標有所上升，計劃做（zuò）得不比別人差就可以了。其實，我（wǒ）忽略了SDH組織的要貨特性，從而放過了SDH組織（zhī）結構（gòu）件計劃與供貨環節（jiē）存在的巨（jù）大改進機會。當時我給自己訂（dìng）了個（gè）目標：在第（dì）三季度裏，要大幅提升SDH組織的庫存周轉率；一定要做到讓上遊客戶、下遊客戶（hù）都滿意。”

　　這，就是流程化組織的內部關係。墨（mò）子說，“兼（jiān）相愛，交相利”。愛別人的人才會得到相互友愛，利他人的人才會得到互惠互（hù）利。讓上、下遊都滿意的人，才會得到相互滿意。

　　實現了流程化組織的企業的一個最重要的標誌就是，人人敢於承擔責任，沒有任何人會打官腔（qiāng），推諉客戶的需求，沒有人會打（dǎ）著對流程負責的借口，而推卸對客戶的責任。流程就像鐵路係統，假使客（kè）戶的目的地都是北京，但（dàn）他（tā）們一定（dìng）會就近上車，因為省（shěng）錢省時間。

　　但如果有客（kè）戶要在上遊石家莊上車，你說對不起，按（àn）我（wǒ）們的流程，你必須（xū）到下遊深圳（zhèn）來上車，這豈不是很莫名（míng）其妙，很荒唐，很不負責任的（de）事嗎？但這樣荒唐的（de）事就在我們身邊不斷發生，這是對流（liú）程負責嗎？不是！這是繁文縟節、官僚作風，是冷漠與麻木不仁（rén）。

　　流程其實是很需要一點（diǎn）當機立斷、承擔（dān）責（zé）任的主動精神的，是很需要一點高尚的本能——良知的。我們千萬不要流程還沒有建設好，就把負（fù）責的精神（shén）全丟光。

　　“槍聲就是命令，我們說（shuō），需求就是命令，我們一定要重視客戶需求”。這話是（shì）任總說的。是流程就要重視客（kè）戶需求，就要能方便他們就（jiù）近上車，讓他們（men）及時趕到（dào）北京天安門，不錯過看升（shēng）五星紅旗的機會，而留下終生遺憾。千頭萬緒，歸（guī）根結底，責（zé）任止於流程！

　　生（shēng）存依（yī）靠績效

　　“現在我們的管理線已經開始清晰了（le），所以（yǐ）我們要追求管（guǎn）理線的效率。”

　　績效就是利潤率。企業是社會和（hé）經濟的器官，增加價值和創造財富是它唯一的功能，不出績效，留它幹（gàn）什麽（me）？

　　利潤率是考核（hé）企業的關鍵（jiàn）指標，它是企業（yè）的新鮮血液，企業的宏觀商業發展模式以及相應的微觀商（shāng）業模式全靠血液的循環才能運轉。但從經濟學（xué）的角度來說，企業內部的一切都是成本，每一個主要目標都存在著風險，甚至潛在著（zhe）大出血的危（wēi）機（jī）。如果沒有績效來支持這些主要目標，企業很（hěn）容易滑落到一種無可奈何的邊緣狀態，生存處於岌岌可（kě）危之中。

　　舉國際化營銷這個首要目標為例。

　　國際化營銷是靠什麽支持的，不是靠外語，而是靠外匯。國際營銷一（yī）動，各種風險就來，退貨索賠的，告狀侵權（quán）的，反傾銷（xiāo）的，低價打壓的，風險不斷。說好話沒門，求情不頂用，退縮是死路一條，正中人家下懷，就是要把你打回老家去。

　　所以歸根到底，隻有硬碰硬，用外（wài）匯頂上去。於是，眼看著寶貴的外匯像開了閘的洪水一樣，嘩嘩地流出去。

　　那種驚心動魄的場麵，就是久經沙場的老將，看了也很難不（bú）發虛。難怪郭平要發感慨（kǎi），要不是當年泡沫時期（qī），攢下充裕的（de）現金作後（hòu）盾，果斷地走（zǒu）出國際營銷這一步，今天是無論如何（hé）也（yě）沒有這個膽量敢走出去的。

　　說到底，國際化營銷就是一場打現金流的戰爭（zhēng），誰能保持充裕的現金流，誰就能（néng）笑到最後，成為（wéi）最終的勝利者。

　　記得任總2001年（nián）在參觀日本大阪的古城堡時，曾對著城堡裏的一口深水井若有（yǒu）所思（sī），說，“這（zhè）就是現金流，隻要保住它，這個（gè）城堡就可以守下去。”

　　同（tóng）樣地，在人力資源方麵，在（zài）變革目標方麵，在資金資源目標方麵，在設備資源目標方麵，在戰略協作目標方麵，無一不是存在著巨大的風險的。

　　企業必勝的信心不能建立在它會有遠見卓識，能回避風險的（de）假設之上，隻能建立在績效的基礎之上。

　　說得難（nán）聽一點，這就叫人窮誌短、財大氣粗。資本、資本、隻有資本才能救企業，隻有以最小的成本獲取的資本才是企業抵禦風險的強有力保證（zhèng）。沒有績效，企業的靈魂無論多麽崇高（gāo），隻是死靈魂，企業的商業模式無論多（duō）麽宏（hóng）觀偉大，隻是空殼子。隻有（yǒu）出績效，企業才能活著，才能（néng）活出意義來。

　　績效從何來？

　　經濟高漲的泡沫時代，企業靠放開周邊、向外擴張贏得績效。經濟平緩、或是（shì）微（wēi）利經濟的時代（dài），企業靠收（shōu）緊核心、緊縮管理降低成本。

　　這就像農民種地，遇（yù）到（dào）災年怎麽辦？勒緊褲帶、節（jiē）衣縮食（shí）、以稀飯代幹糧，但不管怎麽樣，也要留足種子糧，就是親人（rén）餓得要斷氣，也得死（sǐ）死守（shǒu）住種子糧，因為這才是家族延續香火的命根子，萬萬動不得。

　　雖然餓著肚子，但至少還（hái）有希望（wàng），但要沒有了種子（zǐ）糧，希望就變成了絕望。這就是農民的樸素管理思想（xiǎng），延續了五千多（duō）年的（de）農業文明，就是靠它在（zài）維持（chí）。

　　我們已（yǐ）經開始勒緊褲帶（dài），向管（guǎn）理（lǐ）要績效了（le）。

　　任總最近說，“我們必須合理（lǐ）減少管理（lǐ）層級，擴大基（jī）層團隊的管理（lǐ）控製量，縮小團隊的數目。盡可能地壓縮行政（zhèng）管理幹部的數量，降低非生產勞動力的比例。”

　　讓我們重溫《華為的冬天》中（zhōng）的一段話：“這（zhè）三年（nián）來的管理（lǐ）要點講的都是（shì）人均效益問題。不抓人均效益（yì）增長，管（guǎn）理就不會進步。因此一個企業最重要、最核心（xīn）地就是追求長遠地、持續地（dì）實現（xiàn）人均效益（yì）增長。當（dāng）然，這不僅僅是當前（qián）財（cái）務指標的人均貢（gòng）獻率，而且也包含了（le）人均（jun1）潛力的增長。企業不是要大（dà），也不是要強、短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應（yīng）力（lì）。”

　　客戶，流程，績（jì）效，抓住這三件事！