情感管理【一】

　　有時候，老板的一句貼心話會讓員工（gōng）感動不已，員工從此打（dǎ）心底裏敬重老板了，打心底裏愛上企業了。

　　情感管理對於管（guǎn）理者來說已（yǐ）經（jīng）不再陌生，這種情感投入是拉近員工和企業距離、調整員工（gōng）心（xīn）態很有效的一種方式。常言說：“曉之以理，不如動之以情”，說出的（de）道理總是讓人感覺蒼白，以理服人收到的效果可能比較（jiào）慢，不是那麽的（de）明顯。如若把道理說得很精彩也是可以的，但那需要深厚的功力，一般以理服人收效甚微。實質上來說（shuō），以上幾個互動的闡述還是企（qǐ）業在思想觀念上做的一係列動作（zuò），想要把員工的思（sī）想與行為調到公司的軌道上來。

　　理是（shì）大方向、大原則方麵的，而情則是具（jù）體（tǐ）事情、具體細節上的一些動（dòng）作。

　　作（zuò）為老板，當然希望看到員工把工廠當做自己的家（jiā），把（bǎ）工廠的事情當成自己的事。企（qǐ）業和員（yuán）工心貼心、肩並肩是再（zài）好不過（guò）的了。事實上（shàng），有時候，老板的一句貼心話會讓員工感動（dòng）不已，員工從此（cǐ）打（dǎ）心底裏敬重老板了，打心底裏愛上工廠了。讓老板和員工真正（zhèng）走到一起，我們需要在情感上下一番功夫，人都是有感情的，我們企業要實（shí）實（shí）在在做一些動作出來，要讓員工感受到這個地方是值得留下來、是值得付出、是能夠做事的地（dì）方。為了更好的說明員工情感上和組織互動（dòng）的重要意義，我們先來看幾個案例。

　　案例1：

　　20世（shì）紀20年代中期，年輕的德普瑞從他的繼父（fù）荷米那兒借了一筆錢，買下了星光家具公司。為了表（biǎo）達他對繼父的感激之情，德普（pǔ）瑞將公司改名為荷米公司。作為一名企業主（zhǔ）和管理者，德普瑞在早期經營和控製企業的方（fāng）式與（yǔ）那個時代其（qí）他人沒什麽不（bú）同（tóng）。例如，他把工廠裏的工人看作（zuò）是沒有個性也沒有姓名的（de）機器，每個工人很容（róng）易被另一個（gè）工人替代。30年（nián）代中期的一天，一個叫米萊特（tè）的年僅42歲的工人在工作中意外死亡。因為米萊（lái）特是因公死（sǐ）亡，德普瑞感到有必要去看望、安（ān）慰一下米萊特的家人。在拜（bài）訪過程中，米萊特的妻子（zǐ）給（gěi）他讀了一些詩歌。德（dé）普（pǔ）瑞被這些詩的優美和高雅深深打動，他（tā）詢問了這位詩人的名（míng）字。德普瑞驚異地發現，是死去的（de）米萊特寫下了這些詩歌。這件事對德普瑞（ruì）產生了巨大影響。

　　他第一次意識到，他的雇員（yuán）們不是牛馬，也不是機（jī）器，而是有著情感、才能的有血有肉的人。他當場決定，改變自己整（zhěng）個的（de）管理思想和管理方式（shì）。他下決心去了解他的工人們，了解他們的人（rén）格尊嚴、潛質和才幹。他還宣稱，管理（lǐ）層不是一個特殊的階層，管理是企（qǐ）業內部每（měi）個人都應（yīng）參與的事務。

　　荷米（mǐ）公司還（hái）最早（zǎo）為員工提供股份並采用分紅激勵計劃（huá），這種方式極大激發了員工積極性。在公司以後（hòu）的各個發展階段，人始終處於中心位置（zhì）。例如，對於新員工（gōng）的評價標準是基於他的個人特（tè）質和與他人合作（zuò）的傾向，而不僅是側重於他（tā）們的技術熟練程度或資曆。荷（hé）米公司（sī）的每個（gè）人都對如何處（chù）理問（wèn）題有發言權，但在大多數的領域中，管理人員擁有最終的決（jué）策權。

　　管理者能在（zài）權威和（hé）民主（zhǔ）之（zhī）間找到一條最佳的均衡線：他們能夠（gòu）保持開放並鼓勵員工參與，也能夠在需要的時候做出果（guǒ）斷的決策。曾（céng）經有（yǒu）一位工人走進德普瑞先生的辦（bàn）公室，抱怨有兩名生產管理者被不公正地解雇了。德普（pǔ）瑞聽取了（le）這位工人的敘（xù）述，然後開始進行調查。他得（dé）出結論，確實發生了不（bú）公正解雇的事情。他不僅召回了被錯誤解雇的生產管理者，而且還要求那位做（zuò）出解雇決定的董事辭（cí）職。由於荷米（mǐ）公司（sī）的許多業務同計算機行業緊密相連，在80年代計算機業降到低穀時，荷（hé）米公司也經曆了銷售大滑坡。但是公司並沒（méi）有因此而（ér）裁（cái）減員（yuán）工，公（gōng）司“以人（rén）為本”的文化並沒有（yǒu）削弱。在90年代，從困境中解脫出來（lái）後，荷米公（gōng）司顯得比以往更強大（dà）了。

　　案（àn）例2

　　聯想創（chuàng）業之初，許（xǔ）多創（chuàng）業者都把柳傳（chuán）誌叫做“小柳”、“傳誌”。領導者的威信（xìn）是由權力、威嚴（yán）與尊重這三部分構成，如果這樣稱呼，領導者的威信如何能樹立起來，又如何能開展業務呢?所以，聯想許多的老同誌（zhì）都經（jīng）曆過一個改稱謂的過程，最後柳傳（chuán）誌終於被稱為了（le）“柳總”。當楊元慶（qìng）任聯（lián）想（xiǎng）電腦總裁的時候，已經很有規則的聯想，將一個29歲的年輕人稱為“楊總（zǒng）”便順理成章了，屬下哪個員工如果冒然把他稱做“小（xiǎo）楊”或“元慶”，就顯得很沒有規矩。

　　但是，現在（zài）聯想要回歸自然，強調家庭和諧、親（qīn）情平（píng）等的獨特企業文化，這樣，才能有利於創造（zào）出（chū）上下（xià）通氣、無拘無（wú）束的融（róng）洽氣氛。所以，楊元慶最喜歡他的員工叫他“元慶”。他（tā）和副總（zǒng）們經常（cháng）掛著與所有員工一樣僅寫著名字的胸卡，在大門口親切地迎接他的下屬：“某某你好”，來（lái）賺幾個“元慶你好”的（de）回應。他的員工也在節日的時候，化裝成保姆，用一輛嬰兒車推出一（yī）個叫做“楊元（yuán）慶”的大娃娃。

　　我們老（lǎo）板都是希望員工能夠在企業裏找到家的歸屬感。員工的歸屬感（gǎn）產生（shēng）了，自然心裏就把企業（yè）的（de）事情當成（chéng）自己的事情去處理了。這個家的和（hé）睦與持續（xù）最（zuì）重要的是要有一套平等的遊戲規則。企（qǐ）業要像父親母親一樣嗬護自己員工、自己的孩子，關愛自（zì）己的員工並（bìng）不是（shì）說無原則，更加不是像帝王專製者那樣在心（xīn）理上就已經把員（yuán）工當做是（shì）為自己服務的奴才了。

　　要想讓員工在情感上（shàng）真正的對企業產生信任感、親近感、依賴感；老板首先要在自己的（de）言談舉止上，在員工對自己的稱呼上做出改變。

　　就像案（àn）例中，楊元慶為了實現由“狼性”向“人性”的回歸，首先（xiān）在稱（chēng）呼上做出（chū）了動作。這個動（dòng）作表麵上（shàng）看起（qǐ）來簡單（dān），其實質頗有深意。稱呼（hū）上的改變很自然地拉近了雙方（fāng）的心理距離（lí）。可能在這裏，有些老板擔（dān）心太過“親情化”自己的權威就沒有了。老（lǎo）板權威的真正建立並不是靠（kào）一（yī）些製（zhì）度稱呼之類的東西的，是靠老板的化物造（zào）人的能力（lì）而來的。老板的權威是靠麵（miàn）對問題、解決（jué）問題時的思路、麵對不同（tóng）人群時的包容胸懷（huái）和麵對（duì）困（kùn）境時的樂觀情（qíng）懷而來的。靠權力、靠（kào）一些嚴苛規定而來的所謂的權威是隻紙老虎。我堅信，楊元慶的這個小動作一定大大地拉近了員工與企業之間的心理距離，公司的（de）情感氛圍上更（gèng）加融洽了。

　　總的來說，要想員工在情感上親近企業，老板和管理層（céng）的作用最為關鍵。最關鍵的是，老板和管理層的心裏要時刻裝著員工，心裏最重要的位置留給員工。這也就是我說的管人要管心，管心要關心。關心就是要把員工裝在心裏，你有（yǒu）沒（méi）有裝著員工，你的一舉一動都在做證明。老板，尤其是作為（wéi）私營企業（yè）老板，首先要調好自己的心態，要把自己和企業的關係調到合理（lǐ）的位置上去，要用一（yī）顆合作者（zhě）的心態去看待自己和企業的關係。老（lǎo）板端正了自己和企業的關（guān）係，自己和員工的關係也就不愁處理不好了。

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