薪酬對標市場卻留不住（zhù）骨（gǔ）幹，長期機（jī）製（zhì）如何設計？

　　困惑開篇：高薪下（xià）的人才流失

　　在當下（xià）的商業環境中，企業間的人才競爭愈發激烈。不少（shǎo）企業認為，隻要給出（chū）具有（yǒu）競爭力（lì）的薪酬，就能留住（zhù）骨幹人才。事實真的如此嗎？

　　以一家（jiā）在行業內頗具規模（mó）的製造企業A公司為例。A公司一直緊跟（gēn）市場薪酬動態，定期進行（háng）薪酬調研，確保自家骨幹員工的薪酬處於市場中（zhōng）高水平。在同行業平均（jun1）年薪為（wéi）30萬的時候，A公司的骨（gǔ）幹員工年薪能（néng）達到35-40萬，福（fú）利方麵（miàn）也毫不遜色，五險一金按高標準繳納，還（hái）有補充商業保險、帶薪年假（jiǎ）等優厚待遇。

　　然而，令管理層困惑不已的是（shì），即便如此，公司還（hái）是頻繁出（chū）現骨幹員工離職的情況。過去一年裏，研發部門（mén）的3名核心工程師、銷（xiāo）售部門的2名金牌銷售以及生產部門的1名資深主管先後跳槽到競（jìng）爭對手公司或者新興的創業企業（yè）。這些骨（gǔ）幹員工的離開，不僅帶走了寶貴的（de）技術經驗和客戶資源，還對團隊士氣造成了極大的打擊，項目進度也受到不同程度的（de）延誤。

　　A公司的管理（lǐ）者們想不通，明明薪酬已經對標甚至超越（yuè）市場，為何還是留不住（zhù）這些關鍵人才（cái）？相信不少企業也麵臨著同樣的（de）困（kùn）惑，那麽問題究竟出在哪裏？這背後深層次的原因值得我們深入探討，而設計合理的長期機（jī）製或（huò）許是破解（jiě）這一難題的關鍵。

　　深度剖（pōu）析（xī）：流失背後的多元因素

　　（一（yī））薪酬體係的隱性缺（quē）陷

　　盡管企業在薪酬上對標市場，但內部薪酬（chóu）體係可能存在諸多隱性問題。以A公司為例，其薪酬結（jié）構較為單一，固定工資占（zhàn）比（bǐ）較高，績效（xiào）獎金部分未能充分與員工的工作成果緊密掛鉤。這（zhè）就導致，無論員工工作表現（xiàn）如何出色，在薪酬上的體現並不明顯。長期下來，那些能力強、業績突出的骨幹員工會覺得自己的努力沒有得到（dào）應（yīng）有（yǒu）的回報，工作積極（jí）性受挫，對薪酬的滿意（yì）度也隨之降低。

　　再比如，公司缺乏薪（xīn）酬的動態調整機製。隨著市場環境（jìng）的變化（huà）、行業的發展以及員工個人能力的提升，薪酬理應做出相應的調整（zhěng）。然而，A公司可能幾年都不對員工薪資進行調整，即使骨幹員工在這期間（jiān）為公司創造了巨（jù）大價值，承擔了更多的工（gōng）作職責，薪資卻依（yī）舊原地踏（tà）步。當他們發現外部市場上（shàng）同類型崗位的薪酬不斷（duàn）上漲，或者跳槽到其他公司能獲得大幅加薪時，離職的想（xiǎng）法便會油然（rán）而生。

　　（二）職業發展的迷茫困境

　　對於骨幹員工來說，職業發展空間往往比薪酬更為重要。在許多企業中（zhōng），包括A公司（sī），雖（suī）然骨幹員工拿著不錯的薪水（shuǐ），但職業發展通道卻受阻嚴重。

　　一方麵，晉升機製不明確（què）。員工不清楚自己需要達到什（shí）麽樣的標準才能獲得晉升機會，晉升過程中存在過多的主觀因素，如領導的個人喜（xǐ）好（hǎo）等（děng），而非基於客觀的績效和能力評估。這使（shǐ）得骨幹員工即使工作表現優異，也看不到晉升的希望，覺得自己的職業發展陷入了瓶頸。

　　另一方麵，培訓機會缺失。在快速發展的時代（dài），員工需要不斷學習新的（de）知識和技能來提升自（zì）己，以適應工作（zuò）的變（biàn）化和職業發展的需求。但A公司對員工培訓（xùn）不夠重視（shì），很少為骨幹（gàn）員工提供專業技（jì）能培訓、領導力培訓（xùn）等學習機會。這使得員工感覺自己在公司難以獲得成長和進（jìn）步，能力提（tí）升受限，進而對公司的忠誠度下降（jiàng），為了尋求更好的職（zhí）業發展，選擇離開公司。

　　（三）工作（zuò）體驗的失（shī）衡短板

　　工作（zuò）體驗也是影響（xiǎng）員工去留（liú）的關鍵因素。在A公司，部分骨幹員（yuán）工反映工作內容重複性高，缺乏挑戰性和成就感。每天（tiān）按部就班地完成（chéng）任務，無法充分發揮（huī）自己的專業能力和創新思維，久而久之，對工作產生了厭倦情緒。

　　職場環境方麵，公司（sī）內部可能存在溝通不暢、團（tuán）隊協作氛圍不佳的問題。部門之間（jiān）相互推諉（wěi）責任，信息傳遞（dì）不及時，導致工作效率低下，員工在工作中需要花費（fèi）大（dà）量時間和精力去協調各方關係（xì），而非專注於工作本（běn）身。這種不（bú）良的職場環境會讓員工產生疏離（lí）感，覺得自己在公司中孤立無援，工作壓力增大（dà），從而對公司的（de）認同感降低，最終選擇離開，去尋找一個更能讓自己身（shēn）心愉悅的工作環境。

　　破局之道：長（zhǎng）期機製設（shè）計藍圖

　　（一）股權紐帶：構建利益共同體

　　為解決骨幹員工流失問題，企業可引入員工持股計（jì）劃與（yǔ）股票期權等股權類激勵措施。員工持股計劃（ESOP）是企業向員工發放股票或股票購買權，讓員（yuán）工成為公司（sī）股東（dōng），分享企業成長果實（shí）。以華為為例，華為實施員工持股計劃，員工通過工會持股，與公司利益深度綁定（dìng）。這種方式極大地提升了員工的（de）歸屬感和（hé）責任（rèn）感，員（yuán）工為了公司的長遠發（fā）展全力以赴，減少了人才流失，助力華為在激烈的通信市場競爭中不斷發（fā）展（zhǎn）壯大。

　　股票（piào）期權則是公司授予員工在未來某一（yī）特定時間以（yǐ）特定價格購買公司股票的權利。當公司業績增長，股票（piào）價格上升，員工就能通過行權獲得收益。例如（rú），某（mǒu）互聯網創業公司為留住技術骨幹，給予（yǔ）他們股票期權。隨著公司（sī）成功上市，股票價格大幅上漲，骨幹員工手中的期權價值（zhí）倍增，他們不僅獲得了豐厚的經濟（jì）回報，更堅定了與（yǔ）公司長期發展的決（jué）心（xīn）。通過（guò）股權紐帶，員工從單純的雇（gù）員轉變（biàn）為企業（yè）的合夥人，著（zhe）眼於企業的長期發展，有效降低了離職意願。

　　（二）職業成長：定製專屬發展路徑

　　為骨幹員工定製清晰的職業發展（zhǎn）路徑與個性化培訓是留住人才的關鍵。企業應（yīng）根據不同崗位序列，設計明確（què）的晉升通道（dào）。比如在技術（shù）崗位（wèi），從初級工程師到中級工程師、高級工（gōng）程師、技（jì）術專家，每個職級都有明確（què）的能力要求和晉升標準。以騰訊（xùn）為例（lì），騰訊建立了完善的技術職級體係，技術人（rén）員可以清（qīng）晰地看到（dào）自己的職業發展方向，通過（guò）不斷提升技術能力獲得晉升機會。

　　同時，提供個性化培訓滿足員工成長需求。企業可根據員工（gōng）的職業（yè）規劃和（hé）能（néng）力短板，為其量身定製培訓課程。對於有管理潛力的骨幹員工，提（tí）供領導力培（péi）訓；對於技術型人才，提（tí）供（gòng）專業技能培訓，如參加行業（yè）研討（tǎo）會、技術認證培訓等。阿裏巴（bā）巴就十（shí）分重視員工培訓，通（tōng）過“阿裏夜校”等多種培訓形式，為員（yuán）工提供豐富的（de）學習資源，幫助員工不斷提升自己，實現個人與企業的共同成長，從而增強員工對企業的粘性。

　　（三（sān））文化（huà）滋養：營造歸屬（shǔ）與認同感

　　積（jī）極的企（qǐ）業文化是留住人才的精神基石。企業要（yào）塑造以人為本、創新進取、團結協作的（de）文（wén）化氛（fēn）圍。穀歌（gē）以其開放、創新、自由的企業文化聞名，公司鼓勵員工自由發揮創意，提供舒適的工作環境和豐厚的福利待遇，員（yuán）工在這樣的（de）文化氛圍中工作更有動力和幸福感，大量優秀人才因此選擇（zé）留在穀歌。

　　企（qǐ）業還應給予員工充分的尊重（chóng）、認可與自主空間。及時表彰優秀員（yuán）工（gōng），設立各種榮譽獎（jiǎng）項，如“年度最佳員工”“創新（xīn）之星（xīng）”等，讓（ràng）員工感受到自己的貢獻被看見。在決策過（guò）程中，鼓勵員工積極參（cān）與，聽取（qǔ）他（tā）們的意見和建議，增強員（yuán）工的主人（rén）翁意識。海底撈以其獨特的企業文化和對員工的尊重關懷，打造了一支高忠誠度的（de）員工隊伍，員工們願（yuàn）意為企業的發展付出努力，在服務顧客時充滿熱情，這正是企業文化強大凝聚力的體現。

　　經驗借鑒：成功案例啟示（shì）錄（lù）

　　華為的長期激勵（lì）機製以員工持股計（jì）劃（ESOP）和時間（jiān）單位（wèi）計劃（huá）（TUP）為核心。在ESOP製度下，員工通過工會持股，享有分紅權和增值權，與公司利益深度綁定。截至2023年，華為全球（qiú）員工總數約20.7萬人，員工持股計劃參與（yǔ）人（rén）數達15.18萬人，2023年持股員工平（píng）均分紅約50.788萬元/人。TUP則是一種遞延獎金形式（shì），無需員工出資（zī），根據部門績效和個人績效進行分配，5年到期清零，導（dǎo）向長期艱苦奮鬥。在這種雙軌製激勵下，華為員工的積極性和歸屬感大幅提升，人才流失（shī）率顯著降低，助力華為在通信技（jì）術領域持續（xù）創新，成為（wéi）全球通（tōng）信行業的領軍企業。

　　小米在2025-2035年實施的十年股權激勵計劃堪稱典範。此次計劃向3877名員工及合作夥伴授予8.3億股零對價股權，參（cān）與人（rén）數（shù）多、時間跨度長、覆蓋範圍廣。不僅涵蓋高管和核心技術人員，還包括造車團隊應屆生、物聯網業務線資深員工及基層骨幹。通過股權綁（bǎng）定，員工與公司形成緊密的利益共（gòng）同（tóng）體（tǐ），有效降（jiàng）低了核心人才流失率。自實施該計劃以來，小米員工的忠誠度和歸屬感明（míng）顯增強，在研發投入（rù）上持續加（jiā）大，2021年研發投入近132億元人民幣，同比增（zēng）長42.3%，推動了手機、AI、IoT平台等關鍵技術領（lǐng）域的突破，如率先量產石（shí）墨烯基鋰電池等，有力（lì）地提升（shēng）了公司的市場競爭力。

　　這些成功案例表明，合理的長期激勵機製是留住骨幹人才、推動企業持續發展的關鍵。企業應結合自身實際情況，借鑒先進經驗，構建適合（hé）自身的長期激勵體係，在激烈的市場競爭中贏得人才優（yōu）勢。

　　行動召喚：解（jiě）鎖人才留存密（mì）碼

　　人才是企業發展的基石，骨（gǔ）幹人才的流失（shī）無疑會給企業帶來沉重的（de）打擊。通過構建股權紐帶、規劃職業成長路（lù）徑、培育企業文化等長期機製，企業能夠有效留住骨幹人才，打造一支穩定且富有戰鬥力的團隊。

　　如果您的企業正麵臨薪酬對標（biāo）市場卻留不住骨幹人才的困境，不知如何設計長期機製，歡迎隨時聯係（xì）我們（men）。作為專業的薪酬谘詢顧問，我們擁有豐富的經驗和專業的知識，能夠為（wéi）您量身定製解決方案，助力您的企業（yè）破解人才（cái）流失（shī）難（nán）題，實現長遠發展。