數字化管理成（chéng）本高回報（bào）低，如何實現降本增效？

　　數字化管（guǎn）理的“成本困（kùn）境”

　　在數字化浪潮的席卷下，眾多企業紛紛（fēn）投身（shēn）於數（shù）字（zì）化（huà）管理的變革之中，期望借此提升效率、降低成本、增強競（jìng）爭力。然而（ér），現實卻給不少企業潑了冷水，數字化管理成本高回報低（dī）的問題日（rì）益凸顯。

　　據相關調（diào）研顯示，在積極推進數字化轉型的企業裏，超過半數（shù）企業認為數字（zì）化轉型隻有部分達到預期或者沒有達到預期，其中60%的企業直指（zhǐ）數字化轉型投入過高但回報率偏低。另（lìng）有數據表（biǎo）明，目前在（zài）進行數字化轉型的企業中，僅有16%的企業認為投入獲得了較好的回（huí）報。這一（yī）係列數據（jù）清晰地表明，數字化管理的“成（chéng）本困境”已成為（wéi）眾多企業在發展道路上亟待突破（pò）的障礙。

　　企業（yè）在數字化管（guǎn）理進程中，前期需要投入大量資金（jīn）用於IT基礎設施建設，包括高性能服務器、穩定（dìng）的網絡設備等硬件設施的購置，以（yǐ）及各類專業軟（ruǎn）件係統的采購。同時，數據治理（lǐ）工作也至關重要，需投入人力、物力對海量數據進行收集、整理、存儲與分析（xī）。業務流程再造同樣耗費不菲，為適應數字化管理（lǐ）模式，企業需重新梳理和優化原有的業務流程，這一過程不僅涉及大量（liàng）的時間成本，還可能因（yīn）流程調整引發內部的短期混亂（luàn）。此外，數字化轉型（xíng）是一（yī）項長期的係統工程，回報周期長，在轉型過程中，企業麵臨著投入與產出不成正（zhèng）比、投資回報率較（jiào）低（dī）的問題，短期內難以收回前期投入成本，甚至可能因（yīn）為資（zī）金（jīn）鏈斷裂而陷入經營困境（jìng）。

　　高成本低回報的根源剖析

　　（一）技（jì）術與人才短板

　　數字化技術發展日新月異，從雲計算、大數據到人工智能、區塊鏈，新技術不斷湧（yǒng）現。企業為了跟上時代步伐，不得不持續投入大量資源用於技術升級和係統更新。以某製（zhì）造（zào）企業（yè）為例，在引入先進的生產管理係統（MES）後，短短兩年間，由於（yú）技（jì）術更新換代，又不得不投入額外資金對係（xì）統進行二次開發和升級，以滿足新的生產需求和管理要（yào）求。同時，企業還需要不斷培養和引進掌握這些新技術的專業人才，人才培養成本和（hé）招聘成本居高不下。

　　數字化轉型不僅需要技術人才，更需要既懂技術又懂業務（wù）的複合型人才。然而，當前這（zhè）類複合型人才在市場上極度稀缺，企業內部也缺乏有效的人才培養（yǎng）機製。這就導致在數字化管理實施過程中，技術與業務難以有效（xiào）融合，出現“兩張皮”現象。業務部門（mén）提出的需求，技術團隊難以準確理解和實現；而技術團隊開發出的係統和應用（yòng），業（yè）務部門又覺得不符合實際（jì）業務流程和（hé）需求，無法有效應用，從而導致大量（liàng）資（zī）源的浪費，進一步增加了成本，降低了回報。

　　（二）組（zǔ）織架構與流程弊端（duān）

　　傳統的企業組織架構往往是層（céng）級（jí）式的，部門之間（jiān）壁壘森嚴，信息流通不暢。在數字化管理時代，這種組織架構嚴重阻礙了數據的共享（xiǎng）和業務的協同（tóng）。例如，某零售企業在推（tuī）進數字化轉型過程中（zhōng），市場部門通過數據（jù）分析發現了新的市場需求和潛在客戶（hù）群體，但由於與銷售部門之間的信息溝通（tōng）不暢，以及部門利益的差異，銷售部門（mén）未能及時調整銷售策略，錯（cuò）失了市場機會（huì）。為了（le）打破部門壁壘，實現（xiàn）數字化轉（zhuǎn）型，企業需要進行（háng）組（zǔ）織架（jià）構（gòu）的調整和變革，建立跨部門的（de）項目團隊和協同工作機製，這一過程（chéng）需要投入大量的（de）時間和精力（lì），同時還可能引發內部（bù）的人事（shì）變動和利（lì）益衝（chōng）突，對企業的短（duǎn）期運營效率產（chǎn）生負麵影響。

　　此外，企業原有的業務流程往（wǎng）往是基於傳統的管理模式和運營方式（shì）設計的，存在流程繁瑣、效率（lǜ）低下（xià）、缺乏靈活性等問題。在數字（zì）化轉型過（guò）程中，企業需要對這些業務流程進行重構和優化，以適應數字化管理的要求。但業務流程再（zài）造是一項複雜而艱巨的任務，需要對企業的整個運營體係進行深入分析和重新設計（jì），涉及到多個部門和崗位的職責調整和工（gōng）作方式改變。這不（bú）僅需（xū）要投入大量的資金和人力，而且（qiě）在（zài）實施過程中還可能遇到各種阻力和困難，導致項目進度延遲、成本超（chāo）支，甚至影響企業的正常運營。

　　（三）盲目投入與不合理規（guī）劃

　　在數字化轉型的熱潮（cháo）下，一些企業（yè）盲目跟風，沒有充分結合自身（shēn）的業務特（tè）點（diǎn）、發展戰略和實際需求，就倉促啟動數字化項目。他們看（kàn）到其他企業在某些數字化領域取得了成功，便不加分析地照搬（bān）照抄，引入大量昂貴的（de）技術和（hé）係統，卻沒有考慮（lǜ）這（zhè）些技術和係統（tǒng）是（shì）否真正適合自己的企業。例如，某（mǒu）金融（róng）企業看到（dào）同行在大數據分析和人工智能應用方麵（miàn）取得了顯著成效，便花費巨資引（yǐn）入相（xiàng）關技術和係統，但由於自身的（de）數（shù）據（jù）質量不高（gāo）、業務（wù）場景不匹配，這些（xiē）技術和係統並沒有發揮出應有的作用，反而成為了企業的負擔。

　　部分企業在進行數字化管理規劃時，缺乏科學的方法和嚴謹的論（lùn）證，沒有製定明確的目標、實施（shī）步驟和評估標準。他們往往隻關注數字化項目的短期投入（rù）和產出，而忽視了長期的戰略價值和潛在（zài）收益。在項目實施過程中，也沒有（yǒu）對項目進（jìn）度、成本和質量進行有效的監（jiān）控和（hé）管理，導致項目失控，出現預算超支、進度延遲、效果不佳等問題。此外，一些企業在數字化轉型過程（chéng）中，沒有對現有資源（yuán）進行合理整合和利用，而是（shì）重複建設，造成了資源的極大浪費。

　　降本增效策略探尋

　　麵對數字化管理成本高回報低的困境，企業需要積極探尋有效的降本增效策略，以（yǐ）實現數字（zì）化轉型的成功突（tū）圍（wéi）。

　　（一）精準規劃，小步快跑

　　企業在啟（qǐ）動（dòng）數字化管理項目之前，應先對自身的數字化基礎水平進行全麵、科學的評估。目前，工信部發（fā）布的《中小企業數字化水（shuǐ）平評測指標（2022年版）》，為企業提供了一個很好的評估參考框架，企（qǐ）業可依據此標準，從數字化基礎、經營（yíng）、管（guǎn）理、成效四個維度綜合評估自身（shēn）數字化發展水平。通過評估，企業能夠清晰（xī）地了解自（zì）身在（zài）數字化轉型過程中的優勢與不足（zú），從而製定出更加精準、符（fú）合企業實際情況（kuàng）的（de）數字化戰略規劃。

　　根據評估診斷結果，企業應避免一開始（shǐ）就投入大量資源開展大規模的數（shù）字化項目，而是選（xuǎn）擇從一（yī）些小（xiǎo）項目、關鍵業務環節入手，逐步推進數字（zì）化轉型。以某（mǒu）服裝製造企業為例，該（gāi）企業在推進數字化轉型時，首先聚（jù）焦於生產環節的數字（zì）化改（gǎi）造。通過引入先進的生產管理軟件，實現了生產流程的數字化監控和管理（lǐ），有效提高了生產（chǎn）效率（lǜ），降低了生產成本。之後，企業又逐步將數字（zì）化拓展到供（gòng）應（yīng）鏈管理、銷售渠（qú）道等環節，實現了企業整體運營（yíng）效率的提升。這種小步快（kuài）跑的方式，不僅可（kě）以降低企業的試錯成本，還能讓企業在每（měi）個階段都能（néng）清（qīng）晰地衡量數字化投資的回報（bào），及時調整策（cè）略，確保數字（zì）化轉型的穩步推進。

　　（二）優化組織，協同增效

　　為了適應數字化管理的要求，企業需要打（dǎ）破內部組織邊界，建立跨部門的協作機製。通過成立專門的數字化轉型項目團隊，成員來自不同部門，包括業務部門、技術部門、數據部門等，實現數據的共享和業務的協同。例如，某電商企業（yè）在（zài）數字化轉（zhuǎn）型過程中，成立了跨部門的數據分析團隊，團隊成員共同（tóng）對銷售數據、用戶行（háng）為數據等進行深入分析。市場部門根據分析結果製定精準的營銷策略，銷售部門據此調整銷售方案，技術部門則優化網站和APP的用（yòng）戶體驗，各部門協同合作，實現了銷售（shòu）額的顯著增長。

　　同時，企業還應對現有業務流程進行全麵梳（shū）理和優化，去除繁瑣的環節，簡化流程，提高運營效率。利用數（shù）字化工具，實現業務流程的自動化和智能化，減少人工幹預，降低（dī）溝通成本和時（shí）間成本。例如，通過自動化（huà）工作流軟件，實現審批流程的自（zì）動化，大（dà）大縮短了審批周期，提高了工作效率。此（cǐ）外，企業還可以借助（zhù）數字化平台，實（shí）現與（yǔ）供應商、合作夥伴的信息（xī）共享和協同工作，優（yōu）化供應鏈管理（lǐ），降低采購成本和庫存成本。

　　（三）數據驅動，智能決策

　　數（shù）據（jù）是數字化管理（lǐ）的核心資產，企業應充分利（lì）用大數據（jù）分析技術，深入挖掘數據背後的潛在價（jià）值。通過收集和分析企業（yè）內外部（bù）的各種數據，包括銷售數據、客戶（hù）數據、市場數據（jù）等，企業可以發現業務運營中的潛在問題和優化點，為決策提供科學依據。例如，某零售（shòu）企業通過對銷售數據的分析，發現某些商品（pǐn）在特定（dìng）地（dì）區和時間段的（de）銷量（liàng）較高，於是調整了商品的鋪貨策略（luè）和促銷（xiāo）活動，實現了銷售額的提升。同時，企業還（hái）可以利用大（dà）數據分析進行精準營銷，根據客戶的偏好和行為習慣（guàn），推送（sòng）個性化的產品（pǐn）和（hé）服務，提高客戶的購（gòu）買轉化率和忠誠度。

　　借（jiè）助人工智能、機器學習（xí）等先進技術，企業可（kě）以實現智能決策，提升決策效（xiào）率和準確性。通（tōng）過建立（lì）數據分析模（mó）型和預測模型，對市場（chǎng）趨勢、客戶需求等進行預測和分析，幫助企業提前製（zhì）定應對策略。例如，某金融企業利用人工智能技（jì）術對客戶信用數據進（jìn）行分析，實現了自動化的信用評估和風險預警，大大降低（dī）了信貸風險和決策失誤成本（běn）。此外，智能決策係統還可（kě）以根據實時數據和預設規則，自動做出一些決（jué）策，如自動（dòng）定價、自動補貨等，提高企業的運營效率和響應速度（dù）。

　　（四）人才培養，文化塑造

　　數字化轉型離不開高素質的數字化人才，企業應重視數字化（huà）人才的培（péi）養和引進。一方麵，通過內部培訓、在線學習、導師製（zhì）等方式，提（tí）升現有（yǒu）員工（gōng）的數字化素養和技能，使其能夠適應數字化管理的要求。例如，某企（qǐ）業定期組織員工參加數字化技能培訓課程，內容涵蓋數據分（fèn）析、人工智能（néng）應用、數字化營（yíng）銷等（děng）方麵，同時鼓（gǔ）勵員工自主學習，為員（yuán）工提供學（xué）習資源和獎勵機製。另一方麵，積（jī）極引進外部優秀的數字化人才，充實企業的（de）人才隊伍，為數字化（huà）轉型注入新（xīn）的活力。

　　除了（le）人才培養，企業還應塑造積極變革的企業（yè）文化，樹立（lì）數字化思維（wéi），讓數字化理念深入人心。通過開展數（shù）字化轉型宣傳活（huó）動、文化講座（zuò）等方（fāng）式（shì），讓（ràng）員（yuán）工了解數字化轉型的重要（yào）性和意義，鼓勵員工積極參與數字化項目，勇於嚐試新的技術和方法。例如，某企業設立了數字化創（chuàng）新獎，對在數字化轉型過程（chéng）中表現突出的（de）團（tuán）隊和個人進行表彰和獎勵，營造（zào）了良好的創新氛圍。同時，企業領導者應（yīng）以身（shēn）作則，帶頭推動數字化轉型，為員工樹立榜樣，形成自上而（ér）下的數字化轉型動力。

　　成功案例啟示

　　眾多企業在數字化管理的征程中，通過積極探索和實踐，成功實現了降本增效，為其他企（qǐ）業提（tí）供（gòng）了寶（bǎo）貴（guì）的經驗借鑒。

　　TBDG作為行業內的佼佼者（zhě），在數字化轉型方麵取得（dé）了顯著成效。其旗（qí）下的新疆TBDG自控（kòng）設備（bèi）有限（xiàn）公司（sī），為電力（lì）、石油、鐵路、大型工礦等企業提供（gòng）自控設備保障。隨著公司規模的擴大和業務量的持續增（zēng）長，原有（yǒu）管理係（xì）統難以滿足需求。公司以CRM為支撐，搭建起業務全流程閉環管理（lǐ）平台，在多個關鍵環節進行了優化。在商機管控上，以成（chéng）交為目的、以項目為中心進行協作，每個節點均可協作，並支持風（fēng）險（xiǎn）警示和結果數據量化分析；項目投（tóu）標評（píng）審實現科學評分、高效決策，係統根（gēn）據項目各維度信（xìn）息自動算（suàn）出對應得分並匯總，投標評審流程自動流轉；項目合同實（shí）現自（zì）動化統計、多維度分析、自動預警，自動提醒銷售收款，統計合（hé）同回款（kuǎn）情況等；合同訂單執行流程透明、協作高效，業務人員能實時了解（jiě）執行進度；售後服務流程閉環，CRM業務管理平台打通OA係統，客戶問題能及時記錄匯總分析。通過這一係列舉措，公（gōng）司實（shí）現了報表統計成本降低70%，企業數（shù）據質量提高100%，各業務線人員效能提高40%，各團隊協作也更加密切（qiē）。

　　淄（zī）博RX物流有限公司是一家深耕危化品運輸行業10年的企業（yè），與眾多央企和上市公（gōng）司建立了合作關係（xì）。隨著業務規模的快速（sù）擴張，傳統管理方式暴露出信息不準確、易出（chū）錯等問（wèn）題，上下遊（yóu）客戶（hù）對賬要（yào）求企業（yè）必須實現數字化管理。公司引入物流係統，開啟數字化管理新篇章。在安全管（guǎn）理方麵，通過GPS定位與（yǔ）主動防禦係統的結合，實現了事前預防、事中控製、事後（hòu）複盤的全流程管理；在成本管理方麵，借助係統的精細化管理，優化調度和（hé）對賬流程，不僅提高了工作效率，還能（néng）追蹤到（dào）具體操作人員和環節，及時發現並解決問題。數（shù）字化的助力讓公司每輛車每月節省500元，年省數十萬，在降低成（chéng）本的同時，實（shí）現了純利潤的增長。

　　這些成功案例表明，企業實現數字（zì）化管（guǎn）理降本增效並（bìng）非遙不可及。通過精準的（de）戰略規（guī）劃、合理的技術應用（yòng）、高效的組織協同以及對數據的深度挖掘和利用，企業能夠在數字化時代突破（pò）成本困境，實現高效發展。

　　開啟降本（běn）增效之旅

　　數字化管理（lǐ）是企業在當今時代贏得競爭（zhēng）優勢、實（shí）現可持續發展的關鍵路徑。盡（jìn）管在推進過（guò）程中，成本高回報（bào）低的問題成為諸多企業前行的阻礙，但通過精準規劃、優化組織、數據驅動以及（jí）人才培養等策略，企業完全能夠突破（pò）困境，實現降本增效的目標。

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