領導（dǎo）式管理、流程式（shì）管理和業績型管理怎麽選（xuǎn）？

　　管理模式一（yī）定是企業經營模式的保障，企業經營模式一定是資本運作的支持。由此可見，一個（gè）企業流程的製定直接關係到企業（yè）管理、經營、資（zī）本運作的結果。我們不能簡（jiǎn）單地來看待一個企業（yè）管（guǎn）理流程，企業的所有流程在製（zhì）定時，一定要係統（tǒng）、簡單、可操（cāo）作，才能對我們企業的經營產生高效率的支持（chí）。

　　依據一套好的管理模式所製定的流程不僅僅是解決問題，更重要的是預防問題的發（fā）生。寫一個流程很（hěn）容易，而製定一套係統性的高效運作（zuò）的管（guǎn）理模式（shì）的流程（chéng），則需要全盤考慮、反複驗證，充分發揮企業基礎優勢，合理分工，嚴格控製。

　　按照組織層級來（lái）區分的話，我們將管理模式分（fèn）為（wéi）領導式管理、流程式管理和業績型管理。領導式管理（lǐ）也叫行政管理、垂直管理，其特點是上級管下級，其本質是人情化管理，流（liú）程式管理也叫橫向管理、平級管理，其特（tè）點（diǎn）是（shì）平（píng）級管平級，其本質是製度化管理。業績型管理是以業績為導（dǎo）向，業績為王，人（rén）人看業績的和自我主動型管（guǎn）理模式。前兩種管理模式在大多數企業並存（cún）著，隻不過（guò）主次（cì）不同罷了，管理水（shuǐ）平低的（de）企業，以領導式管理（lǐ）為主，管理正規的企業，以流程式管理為（wéi）主，而绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频在此基礎（chǔ）上所研發的業績型管理模式將是未來發展的大趨勢，專門為優（yōu）異的企業量身（shēn）訂做的。

　　以領導式管理模式為主（zhǔ）的企業，會出現（xiàn）走一個領（lǐng）導垮一片的局麵或換（huàn）一個領導又另搞一套的局麵，而以流程式管理為主的企業，領導走了管理活動也能正常開展，即使換了領導，管（guǎn）理（lǐ）活動也不會另起爐灶，企業的基本流程、製度不會改變。而業績型（xíng）管理為主的（de）企業，強化了團隊協作，淡化了管理與被管理的（de）關係，人（rén）人都是領導，最大化激（jī）發了人的潛能。

　　領導式管理模式當然有其（qí）合理的一麵（miàn），企業小的時候，因為（wéi）人員少（shǎo），老板（最大的領導）管得過（guò）來，不需要製（zhì）度，老板的話就是天條（tiáo），員工按照老板的話（huà）去做就行了。因為此（cǐ）時企業（yè）的生存（cún）是第一重要的，為了生存，就需要靈活多變，而製度會抑製靈（líng）活多變。

　　但是，當企業經曆了創（chuàng）業階段以後（hòu），規模擴大了，再采用（yòng）這種管理模式的話（huà），就會顯露（lù）其弊端：

　　1、為了盯住員工，直要配備大量的領導，一則會（huì）增加成本，二則領導不（bú）夠。

　　2、領導容易官僚。凡是領導，沒有不官僚的，隻是程度不同罷了，越是職位（wèi）高的領導，官僚氣息越重，即使是一個從基層員工做到（dào）老總的人，時間一（yī）久，也不願意下現場了。

　　3、領導（dǎo）往往（wǎng）管不好事情，因為要管好事情必須（xū）關注細節、掌控細節，而領（lǐng）導是不願意關注細節的，因為要是（shì）關注細節，就找不到當領導的感覺了，要結果不管過程是所有領導的（de）通病，再加之有些領導成天麵（miàn）臨一大堆（duī）的異常（cháng），也（yě）沒有精力關注細（xì）節，往往顧此（cǐ）失彼。

　　4、領導（dǎo）即（jí）使是管人，如果方法不當，例如隻（zhī）會要威（wēi）風（fēng）的話，隻會把下屬管得表麵上（shàng）老老實實，但下屬陽奉陰（yīn）違（wéi），順而不從，最終還是（shì）沒能夠把事情做好。

　　工廠的事（shì）情說到底（dǐ）就是物料（liào）的流動，即買來原（yuán）材料加工成產（chǎn）品賣出去（qù），而物（wù）料不是從上級流到下級的（de），即不是總經理買來物料給副總經理，副總經理又給經理（lǐ），經理又給主管，主管又給領班，領班再給一線（xiàn）員工，而是從銷售（shòu）部門流到倉庫，倉庫再流到車間，而銷售部門、倉庫、車間誰也不是誰的（de）領導，都是平級的。

　　也就是說，工廠的事情是橫向發生的，那麽就要建立橫向管理模（mó）式，讓不（bú）是領導的管理者充分發（fā）揮作用（如計劃員、班組長、倉管員、統（tǒng）計員等，盡管這些人不是領（lǐng）導，但他們（men）是管理者) 。

　　管理是需要權（quán）力的，領（lǐng）導（dǎo）做管（guǎn）理的權力就來自領導的身份，總經理就可以管副總經理（lǐ），副（fù）總經理就（jiù）可以管（guǎn）經（jīng）理，上級管下級是組織原則。

　　但是，平級管平級的權力來自（zì）哪裏呢? 來自規定。規定就是流程製度。也就是說，流程製度要賦予“員”字號的管理者以應有（yǒu）的權力，因為事情本來就是他們（men）在做，當領導的隻是監督檢查、審核簽字。

　　其（qí）實，也隻有“員”字號的管理者才知道事情的細節，例如，倉（cāng）管員最清楚物料是什麽時候回來的，數量是多少（shǎo），品種是否正確，而他們的上司不一定清楚（chǔ）。再如，隻有檢驗員才最清楚操作工生產的品質如何，而操作工的上司和檢驗員的上司不一（yī）定清楚。

　　那麽，還不如（rú）把權力和責任都交給這些“員”字號（hào）的管理者，讓他（tā）們做一名真正的管理者。如果不是這（zhè）樣，一旦發生異常，他們因為無權處理，就得交給上司（sī）處理（lǐ），例如，檢驗員發現操作員（yuán）工做出的東西（xī）不合格，就得向品管經理報告，假如生產經理對品管經理的決定不服，那就得把官司打到共同的上級那裏（lǐ）去。也就（jiù）是說，事情本來在（zài）基層可以解決的，結果要放（fàng）到中高層來解決，也難怪領導成了“救火隊員”，管（guǎn）理的成本就是這樣增加的。

　　流程式管理是解決問題，而業績型管理是預防問題，使（shǐ）企業形成較強的凝（níng）聚力和活力，具有較（jiào）好的團隊協作意識和創新意識，具有（yǒu）較強的（de）抗風險（xiǎn）能力和競爭能（néng）力，是企（qǐ）業（yè）持續發展的源泉和動力，是建設“百年（nián）企業”的基石。