權責（zé）不清內耗嚴重？怎樣通過（guò）組織規（guī）劃厘（lí）清管控脈絡？

　　企業內耗之殤：權責不清的（de）困局

　　在企業的（de）運營中，權責不清就像一顆隱藏的定時炸彈，隨時可能引爆內耗的危（wēi）機，給企業帶來嚴重的打擊。曾經有（yǒu）一家頗具規模的（de）互聯網企業，計劃推出一款全新的社交軟件，這（zhè）本是一個充滿潛力的項目，有望在市場（chǎng）中（zhōng）分得一杯羹。然而，從項目啟（qǐ）動之初，就（jiù）陷入（rù）了權責不清的泥沼。

　　市場部（bù）門認為自己的職責隻是負責軟件推出後的宣傳推廣，對於（yú）前期的用戶需求調研並不上心；產品研發（fā）部門則覺得隻要按照技術標準完成開發任務即可，至於軟件是否符合（hé）市場需求、用戶（hù）體驗如（rú）何，那是其他部門的事。在項目推進過程中，遇到問題時，各部門之間相互推諉。當軟件開發完成進入測試階段，才發現諸多功能與用戶需求嚴重脫節，而（ér）此時再進行大（dà）規模修（xiū）改，不僅（jǐn）耗費了（le）大量的時間（jiān）和資金，還（hái）錯過了最佳的市場推廣時機。最終，這款社交軟件在激烈的市場（chǎng）競爭中無人問津，項目不得不宣告流產，企業前期投入的巨（jù）大成本付諸東流（liú），員工士氣也受到了極大的打擊。

　　還有一（yī）家傳統製造業（yè）企（qǐ）業，生（shēng）產部門和采購部門之間因為權（quán）責不清，經常發生扯皮現象。采購部（bù）門為了降低成本，在選擇原材料供應商時，過於（yú）注重價（jià）格因素，而忽視（shì）了原材料（liào）的（de）質量。生產部門在使用這些原材（cái）料時，頻繁出現產（chǎn）品質量問題，導致大量產（chǎn）品返工。當問題出（chū）現後，采購部門指責生產部門在使用原材料時操作不當，生（shēng）產部門則抱怨采購（gòu）部門采購的原材料質量不合格。雙（shuāng）方各執一詞，互不相讓，不（bú）僅浪費了大量的時間和精力在內部爭吵上，還導致生（shēng）產進度延誤，客戶訂單交付延遲，企業的（de）信譽（yù）受到了嚴重損害，客戶（hù）流失率大幅上升。

　　追根溯源：權責不清為何引發內耗

　　企業中權責不清引發內耗的現象（xiàng）屢見不（bú）鮮，深入剖析其背後的（de）原因，主要體現在以下幾個關鍵方麵。

　　（一（yī））職責模糊：工作邊界的混沌地帶

　　崗位職責劃分不（bú）清晰，是導致權責不清（qīng）的首要因素。在許多企業中，員工對自身職責的界定往往依賴於自我（wǒ）理（lǐ）解（jiě）和有限的自覺性（xìng）。例如，在一些企業的（de）市場（chǎng）部門，推（tuī）廣專員和策劃（huá）專（zhuān）員的職責（zé）常常存在交叉地帶。當策劃一次營銷活（huó）動時，推廣專員認為製定詳細的活動策（cè）劃方案（àn）是策劃專員的工作，自己隻負（fù）責活動執行階段的推廣工作；而策劃（huá）專員則覺得活動的具體推廣渠道和方式的選擇也應（yīng）包含在推廣專員的職責範圍內。這種職責認知的差（chà）異，使得在實（shí）際工作中，雙方可能互相推諉，導致工作進展緩慢，甚至出現工作無人負責的情（qíng）況（kuàng），造（zào）成人浮於事的不良局麵，嚴重影響了企業的運營效率（lǜ）。

　　（二）溝通梗阻（zǔ）：協作橋（qiáo）梁的斷裂

　　部門間溝通不暢，協作難（nán）以順（shùn）利開展，也是（shì）權（quán）責不清引發內耗的重要原因。企業的運營活動通（tōng）常（cháng）需要多個部門協同合作，然而，在實際（jì）情況中（zhōng），許多（duō）企業內部缺乏有效的溝通平台，部門（mén）之間的溝通大多是（shì）臨時性、個人性（xìng）的行為，缺（quē）乏規律性和係統性。以生產企業為例，生產部門和銷售部門之間如果溝通不暢，就（jiù）會出現嚴（yán）重問題。銷售部門在接到（dào）客戶緊急訂（dìng）單後（hòu），未能及時與生產部門進行有（yǒu）效溝通，詳細說明訂單的特殊要求和交貨時（shí）間（jiān）；生產部門在（zài）不知情的情況下，按照常規生產流程進行（háng）生產，結果導致產品交付延遲（chí），客戶滿意度（dù）下降（jiàng）。這種溝通上的障礙（ài），使得各部門之間的配合與銜接出現脫節，工作效率大幅降低，進而引（yǐn）發部門之間的矛盾和內（nèi）耗。

　　（三）製度缺位（wèi）：行為準則的缺失

　　製度的缺失和流（liú）程的不規範，使（shǐ）得員工在工作中缺（quē）乏明確的行為準則和規範。在一些企業中，管理製度不完善，對於工作任務的分解不（bú）明確，導致無法準確追究責任（rèn）人。例如，某企業（yè）在采購流（liú）程上存在漏洞，沒有明確規定（dìng）各個部（bù）門（mén）在采購過程中的（de）具體職責和審（shěn）批流程。當采購的原材料出現質量問題時，采購部門、使用部門和質檢部門之間相互指責，都認為不（bú）是自己的責（zé）任。由於缺乏明確的（de）責任界定和問（wèn）責機製，問題無法得到及時有（yǒu）效的解決，不僅影響了生（shēng）產進度，還造成（chéng）了企業資（zī）源的（de）浪費，員工的工作積極性也受到了極大的打擊。

　　（四）管理錯位：指揮體係的混亂

　　多重領導和越級管理現象（xiàng），擾亂了企業正常的指揮體係，使得員工在（zài）工作中無所適從（cóng）。在一（yī）些企業中，由於（yú）管理架構不合理，員工可能會麵臨來自多個上級的不（bú）同（tóng）指令（lìng）。例如，員工同時接受部門經理和副經理的領導，當部門經（jīng）理和副經理的工作要求和指令不一（yī）致時，員工（gōng）就會陷入困惑，不知道該優（yōu）先（xiān）執行誰的任務。這種混（hún）亂的指揮體係，導致員（yuán）工工（gōng）作缺（quē）乏計（jì）劃性，效率低下，一旦出現問題，各領（lǐng）導之間又容易（yì）相互推卸責任，進一步加（jiā）劇了企業內部（bù）的矛盾和內耗（hào）。

　　組（zǔ）織規劃：厘清管控脈絡的密鑰

　　麵對權責不清導致的內耗困境，組織（zhī）規（guī）劃猶如一把精準（zhǔn）的手術刀，能夠深入剖析（xī）企業的症（zhèng）結所在，通過一係列科學、係統的方法，幫助企業厘清管控脈絡，實現高效運營。具體而（ér）言，組織規劃可以從以下（xià）幾個關鍵方麵入手。

　　（一）戰略導向：明確前行的燈塔

　　組織（zhī）規劃首先要幫助企業確定清晰的使命、願景和核心價值觀，這是（shì）企業發展的靈魂所在。使命回答了企業“為什麽存在”的根本問題，如穀歌“整合全球信息，使人人皆可訪問並從中受（shòu）益（yì）”的使命，簡潔有力地闡述了（le）其（qí）存在的（de）價值；願景則描（miáo）繪了企業未來的宏偉藍圖，激勵著全體員工為之奮鬥（dòu），阿裏巴巴“讓（ràng）天下沒有難（nán）做的生意”的願景（jǐng），為其業務拓展和創新提供了強大（dà）的動力；核心價值觀是企（qǐ）業在經營過程中遵循的基本準則，蘋（píng）果公司“創（chuàng）新（xīn）、簡單、卓越”的價值（zhí）觀，貫穿於其產品（pǐn）設計（jì）、生產和銷售的各個環節，塑造了獨（dú）特的品牌形象。

　　在（zài）明（míng）確使命、願景和核心價值觀（guān）的基礎上，組織規劃需要深入分（fèn）析企業所處（chù）的內外部環境。通過對宏觀經濟形勢（shì）、行業（yè）發展趨勢、競爭對手動態等外部（bù）因素的（de）研究，以及對（duì）企業自身資源、能力、優勢和劣勢的（de）全麵評估，企業能夠找準市場定位，明確發展方向。例如，在智能手機市場競（jìng）爭激烈的當下，華為通（tōng）過對5G技術發展趨勢的敏銳（ruì）洞察，以及自身強大的研發能力和技術積累，將戰略重點聚焦於5G通信技術與（yǔ）智（zhì）能手機的融合創新，推出了（le）一係列具有領先技術和卓越性能的5G手機，成功在全球市場中脫穎而出。

　　根（gēn）據內外部環境分析的結果，企業可以製定出具有明確性、可衡量性、可實現性、相關性（xìng）和時限性（SMART原（yuán）則）的（de）戰略（luè）目標和詳細的戰略（luè）計劃。戰略（luè）目（mù）標為企業的發展設定（dìng）了具體的方向和預期成果，如企業在未（wèi）來三年內將市場份額提（tí）高20%，淨利潤增（zēng）長30%等（děng）；戰（zhàn）略計（jì）劃則將戰略目標細化為（wéi）具體的行動步驟和時間（jiān）表，明確每個階段的任務和責任人，確保戰（zhàn）略目標的順利實（shí）現。

　　（二）架構優化：搭建穩固的基石

　　合理的組織結構是企業高效運作的基礎。在進行（háng）組織規劃（huá）時，企業應精簡層級（jí）與決策鏈條，減（jiǎn）少不必要的中（zhōng）間管理層（céng），采用扁平化管（guǎn）理（lǐ）模式，使信（xìn）息能夠快速、準確地在企業內部傳遞，提高決策效率。例如，亞馬遜采用“兩（liǎng）個披薩團隊”規則，將團隊規模控製在“兩個披薩能喂飽”的範圍內，減少了溝通成本與決策層級（jí），極大地提升了團（tuán）隊的敏捷性與（yǔ）創新能力（lì）。

　　明確各部門的職責與權限是避免權責不清的關鍵。通過（guò）詳細的崗位說明書和工作流程設計（jì），清晰界定每個部門、每個崗位（wèi）的（de）工作內容、職責範圍和權力邊界，確保各項工作（zuò）都有明確的責任人，避免出現職責交叉和推諉扯皮的現象（xiàng）。例如，在一家製造企業中，生（shēng）產部門負責產（chǎn）品的（de）生產製造，明確其在生產計劃製定、生產過程控（kòng）製、產品質（zhì）量把控等方麵的職責；采購部門負責原材料（liào）的采購，規定（dìng）其在供應商選擇、采（cǎi）購合同簽訂（dìng）、采購物資驗收等環節（jiē）的權限和責任，使兩個部（bù）門各司其職，協同合作。

　　為了促進跨部門協作，企業可以建立跨部門（mén）項目團隊、定期召開跨部門（mén）溝通會（huì）議、搭（dā）建信息共享平台等。跨部門項（xiàng）目團隊能夠整合各部門的優勢資源，共（gòng）同攻克複雜的（de）項目任務；定期的溝通（tōng）會議為各部門提供了交（jiāo）流的機會，有（yǒu）助於及時解決工作中出現的問題和協調工作進度；信息共（gòng）享平台則打破了部門之間的信息壁壘，使各部門能夠實時（shí）了解企業的（de）運營情況和項目進展，提高工作協同效率。例如，在騰訊的一些大型（xíng）遊戲開發項目（mù）中，會組建由遊戲策劃、美術設計、程（chéng）序開發、測試等多個部門人員組成的跨部門項目團隊，通過高效的協（xié）作，打造出了一係列深受玩家喜愛（ài）的熱門遊戲。

　　（三（sān））資源統籌（chóu）：合理調配的（de）智慧

　　組織規劃要準確識別企業（yè）戰略實施所需的各種資源，包括人（rén）力資源、物力資源（yuán）、財力資源、信息資（zī）源等。例如，在（zài）一個新的房地產項目開發（fā）中，需（xū）要確定所需的建（jiàn）築（zhù）工人、設計師、管理人員等人力資源數（shù）量（liàng）和（hé）技能要求，以及建築材（cái）料（liào）、施工設備等物力資源的（de）種（zhǒng）類和數量（liàng），同時還需要評估項目所（suǒ）需的資金投入和預期收益，以及市場（chǎng）信息、政策法規信息等對項目的影響。

　　對企業現有資源的可用（yòng）性進行全（quán）麵評估，包（bāo）括內部資源的數量、質量、分布情況，以及外部資源的獲取渠道和成本。了解企業內（nèi）部哪些資源可以直接利用，哪些資源需要進行優化配置或補充，同時分（fèn）析從外部獲取資源的可行（háng）性和成本效益，為資源分配提供依據（jù）。例如，一家企業在計劃拓展新業務領域時，需要評估內部現有的技術研發人員（yuán）是否具備（bèi）新業務所需的技術能力，若（ruò）內部人員能力不足，是通過內部培訓提升還（hái）是從外部招聘專（zhuān）業人才更合適；對於（yú）生產設備，要評估現有設備能否滿足新（xīn）業（yè）務的生產需求，是否需要購置新設備或對現有設備進行升級改造。

　　根據資源（yuán）需求和可用性評估（gū）結果，製定科學合理的資源分配計劃。明確各類資源（yuán）在不同項（xiàng）目（mù）、不同部（bù）門之間的分配比例和使（shǐ）用方式，確保（bǎo）資源能夠優先滿足關鍵戰略領域和重點項目的需（xū）求。例如，在企（qǐ）業的研發（fā）投（tóu）入方（fāng）麵，將更多的（de）資金和人（rén）力分配到具有核（hé）心競爭力和市場潛力的產品研發項目（mù）上；在人力資源分配上，根據員工的專業技能（néng）和項目需求，將合適的人安排到合適的崗位上，實現人崗匹配，提（tí）高人力資源的利用效率。

　　在資源分配（pèi）過程中，要（yào）協調不同部門和項目之間的資源調配，確保資源（yuán）在企業內部能夠合理流動。建立（lì）資源協調機製，當出現資源衝突時，能夠及時進行協商和調（diào）整，保障各項工作的順利進行。例如，當兩（liǎng）個（gè）項目同時需要使用某一關鍵設備時，通過資源協（xié）調機製（zhì），根（gēn）據項目的優先級和緊急程度，合理安排設備的使用時間，避免資源的閑置和浪費。同時，要持續監控資源（yuán）的使用情況，及時發現資源使用過程中的問題，如資（zī）源（yuán）浪費、使用效（xiào）率低下等，並（bìng）采取相（xiàng）應的糾正措施，確保資源的（de）有效利用。

　　（四）績效護航（háng）：激勵前行的動（dòng）力

　　設定明確、具體、可衡量的績效評估（gū）標準是績效管理的關鍵。績效評估標準應（yīng）與企業的戰（zhàn）略目標緊密（mì）結合，涵蓋（gài）工作業績、工作能力、工作態度等（děng）多個方麵。例如，對於銷售部門的員工，業績指標可以包括銷售額、銷售增長率、客戶開發數量等；能力指標可以包（bāo）括溝（gōu）通能（néng）力、市場分析能力、銷售技巧等；態度指標可以包括工作責任心、團隊合作（zuò）精神、工作（zuò）積極性等。每個指標都應有（yǒu）明確的定義和衡量方法，確保評估結果的公正性和客觀性。

　　定期對員工的工作績效進行評估，采（cǎi）用多種評估方（fāng）法相結合（hé），如上級評價、同事評價、下級評價、客戶評價以及自我評價等，全麵、多角度地了解員工的工作表現。同時，要確保評估過程的透明性和公正性，讓員工清楚了解評估（gū）的標準、流程和結果。例如，一些企（qǐ）業采用360度評估方法，從多個維（wéi）度收（shōu）集對員（yuán）工的評價信息，使（shǐ）評（píng）估結果更加全（quán）麵、真（zhēn）實地反映員工的工作情況。

　　根（gēn）據績效評估（gū）結果，及時向員工提供反饋，肯定員工的工作（zuò）成績（jì），指出存在的問題和不足，並提出具體的改進建議和措（cuò）施（shī）。幫助員工製定個人績效改進計劃，明（míng）確改進目標和行動步驟，同時為（wéi）員工提供（gòng）必要的培訓和支持，促進員工績（jì）效的不斷提升。例如（rú），當員工在績效評估中（zhōng）被指（zhǐ）出溝通能力有待提（tí）高時，企業可以為其提供溝通技巧培訓課（kè）程，幫助員工提升溝通能（néng）力，從而更好地完成工作任務。

　　建立科學合理的激勵機製，將績效評估（gū）結果與員工的薪酬待遇、晉升機會、職業發展等緊密掛鉤。對（duì）績效優秀的員工給予及時的獎勵和表彰，如獎金、晉升、榮譽稱號（hào）等，激勵員工積極工作，追求卓越；對績效不達標的員（yuán）工，進行適當的懲罰（fá），如警告、扣減績效獎金、崗（gǎng）位調整等，促使員（yuán）工改進工作。通過激勵機製的有效運行，激（jī）發員（yuán）工的工作積極性和（hé）創造力，推動企業整體績效的（de）提升。例如（rú），華為公司實行的“以奮鬥（dòu）者為本”的激勵機製，對為（wéi）公司（sī）做出突出貢獻的員工給予豐厚的回報，吸引（yǐn）和留住了大量優秀人才，為公司的持續發展注入了強（qiáng）大動力。

　　成功蛻變：組織規劃的實效例證

　　組織規劃在企業管（guǎn）理中的重要性（xìng），通過眾多（duō）企業（yè）的成（chéng）功（gōng）實踐得到了有力驗證。以某大型製（zhì）造企業為例，在實施組織規劃之前，企業內部存在著嚴重的權（quán）責不清問題。生產部門、采購部門（mén）和質量控製部門之間職責模（mó）糊，經常出現扯皮現象。當產品出現質量（liàng）問題時，生產部門指責采（cǎi）購部門采購的原材料質量（liàng）不合格，采購部門則認為是生產部門在生產過程中操作不當，質量控製部門也難（nán）以（yǐ）判斷責任歸屬，導致問題無法及時解決，生產效率低下，產品次品率居高不下。

　　為了解（jiě）決（jué）這（zhè）些問題，企業引（yǐn）入了（le）組織規劃管理谘詢顧問，對企（qǐ）業的組織架構（gòu）和業務流程進行了全麵梳（shū）理和優化。重新明確了各部門的職責和權限，製定了詳細的崗位（wèi）說明書和工作流（liú）程，使每（měi）個部門、每個崗位都清楚知道自己的工作職責和目標。同時，建（jiàn）立（lì）了跨部門溝通協調機製，定期召開跨部門會議，及時解（jiě）決工作（zuò）中出現的問題。

　　通過實施（shī）組織規劃，企業發生了顯著的變化。部門之間的溝通協作更加順暢，工作（zuò）效率大幅提高（gāo）。產品質量（liàng）得到了有效控製，次品率從原（yuán）來的15%降低到了5%以下（xià）。生產周期也明顯縮短，從原來的平均30天縮（suō）短到了20天，大（dà）大提高了企業的市場競爭力。員工的（de）工作積極性和滿意（yì）度（dù）也得（dé）到了提升（shēng），企業的整體運營狀況得到（dào）了極大改善。

　　再看一家互聯網科技公司，隨著業務的快速（sù）發展（zhǎn），原有的組織架構逐漸暴露出問題。部門之（zhī）間職責不清，項目推進過程（chéng）中經常出（chū）現延誤和衝突。例如，在一次（cì）重要（yào）的產品升級項目中，研發部門、市場部門和（hé）運營（yíng）部門之間缺乏有效的（de）溝通和協作，導致產品上線時間推遲，用戶體驗不佳，市場份額受到了一定影響。

　　為了扭轉這種（zhǒng）局麵，公司進行了（le）組織規劃。根據業務發展戰略，對組織架構進行了調整，成立了（le）專門的項目（mù）管理團隊，負責協調各個部門之間的工作。明確了各部門在項目中的職（zhí）責和任務（wù），製定了詳細的項目計劃和時（shí）間表，加強了對項目進度和質量的監控。

　　經過組織規劃的實施，公司的項目（mù）管理水平得（dé）到了顯著提升。項目按時交付（fù）率從原來（lái）的60%提高到了90%以上，產品的用戶滿意度也大幅提升。各部門之（zhī）間（jiān）的協作更加緊密，形（xíng）成了良好的團隊氛圍，公司的創新能力和市場（chǎng）競爭力也得到了進一步增強。

　　開啟變革：立即谘詢，重塑高效組（zǔ）織

　　如果您的企業正飽受權責不清、內耗嚴（yán）重的困（kùn）擾，不要猶豫，立即聯係（xì）我們進行谘詢。我們擁有專業的組（zǔ）織規劃管理谘詢團隊，具備豐富的（de）行業經驗（yàn）和深厚的專業（yè）知識，能夠深入了解您企業的獨特需（xū）求和問題，為您量身定製切實可（kě）行的組織（zhī）規劃方案。通（tōng）過我們的（de）專業服務，幫助您的企業厘清管控脈（mò）絡，優化組織架構，明確權責邊界，提升溝通協作效率，激發員（yuán）工的工作積極性和創造力，重塑高效運營的組織（zhī）體（tǐ）係，在激（jī）烈的市場競爭中脫穎而出，實現可持續發展的戰（zhàn）略目標。