生產現場如何進行質量管理？

　　現場麵臨的質（zhì）量管理問題，與源流管理中所遇到的問題，存在著角度上的差異。

　　源流管（guǎn）理需要用到（dào）複雜精密的工具，如設（shè）計評估、實驗設計、價值分析、價值工程以及各（gè）式（shì）各樣的QFD工具，然而現場（chǎng）中（zhōng）的問題則（zé）大（dà）多與些簡單的（de）事務有關，比如工藝，又比如每天處理遇到的困難（nán）和變異（yì）（如由不當的工作標準引起的困難和作業人員由於粗心而犯下的錯（cuò）誤）。

　　為了減少變異（yì），管理（lǐ）者必須建立標準（zhǔn），並且培養員工的自律（lǜ）性——遵守標準、確保不（bú）良品不會流到下一個環節（客戶（hù））。大部分的質量問題都可以利用現場現物原則，以常（cháng）識性、低成本的方式得到（dào）解決。

　　管理者必須在作業人員間推行團隊合作的理（lǐ）念，因為作業人員的參與在現場質量管理中至關重要。統計質量控（kòng）製（Statistical Quality Control，SQC）作（zuò）為一種可以控製工藝（yì）變異性的工具，在（zài）現場中往（wǎng）往（wǎng）很有效，然而，隻有在每一位成員（yuán），特別是管理者，理解了（le）變異控製的（de）概念（niàn），並且付諸努力來實（shí）踐時，統計質（zhì）量控製才能發揮更大（dà）的效用。

　　曾經參觀過一家工廠，這家工廠的一位管理者對自己（jǐ）在統計（jì）質量控製上取（qǔ）得的（de）成就感到非常自豪。在她的辦公室裏的牆上貼著很多控製（zhì）圖。作業人員沒有作業標準，並且他們在裝配每一件產（chǎn）品時采用的（de）方法都不一樣，甚至有時根本沒有（yǒu）一個指定的場所來完（wán）成裝配任務。在參觀期間，機（jī）器故障（zhàng）屢次發生，並且大量的不合格品被生產出來。

　　東京大學久米均教授曾說：“我認為西方國家的質量控製（zhì），旨在對產品質量及其與標準和規格的符合程度進行‘控（kòng）製’，然而，日本式的質（zhì）量控製將關注點放在了‘改（gǎi）進’質量上。換句話說，日式質量控製（zhì）是（shì）在係統（tǒng）且持續（xù）地改進質量。”

　　橫川惠（huì）普公（gōng）司的一項卓越的質量改進案例，可（kě）以用來很好地解釋久米均教授的這一觀點。1978~1982年，該公司通（tōng）過對其裝配線進行質量改進，成功地（dì）將不合格率從4000ppm降低至3ppm。橫川惠普的（de）質（zhì）量改進（jìn）過程可以被劃分（fèn）成兩個階段：1978~1979年及1980~1982年。

　　這兩個階段的質量改進活動有（yǒu）著（zhe）顯著的差異。舉例說來，在第一階段，橫川惠普采取諸如此類的措施：提高工作標準，搜集並分析不良品數據，使用夾具以實現更好的工藝控製，培訓作業人員，鼓（gǔ）勵“質量（liàng）小（xiǎo）組活動”以及（jí）減少作業人（rén）員的（de）粗（cū）心（xīn）錯誤。為了完（wán）成這些工作，橫川（chuān）惠普成立了一個由現場監管人員和生產工程師組成的（de）項目組。項目（mù）組成員需要搜集數據、訓（xùn）練質量員（yuán），以及在諸如夾具的構造（zào）這類工作上提供技術輔助。這些（xiē）措施，將不合格品率從原先的4000ppm降到了40ppm。

　　過程質量改（gǎi）進——階段一

　　當（dāng）不合格品率降到40ppm這個水平時，若想改（gǎi）進勢頭得以繼續保持，以獲取更多利潤，橫（héng）川惠普必須要加快步伐、完善改進措（cuò）施。同時，橫川（chuān）惠普（pǔ）必須采用一些新技術：修訂工程標準、改（gǎi）進印刷電路板的設計及（jí）生產（chǎn）布局。此外，橫川惠普還需要重新設計機器設備及重新布局，並引入及時製的概念。在這一階段，橫川惠普的（de）質（zhì）量小組一直維持著活動，以期獲得對流程更好的理解。同時，他們對於生產過程的持續改善也做出了巨大貢獻。終於，在1982年，橫（héng）川惠普將不合（hé）格品率降到了（le）3ppm。

　　過程質量改進（jìn）——階段二

　　以（yǐ）上就是生產現場如何進行質量管理的相關內（nèi）容，希望對您（nín）有所幫助。一般而言，如果一家公司（sī）的不合格品率還停留在百分比的水平上時，一些基（jī）本的改善活動（dòng），就（jiù）可以（yǐ）讓這家公司發（fā）生戲劇性的改進。比如，審查作業標準、做（zuò）好廠房環境、搜集（jí）不良品數據以（yǐ）及進行小組活動以（yǐ）解決（jué）問題（tí）。