【企業管理】如何精細管理（lǐ） 企業精細（xì）管理（lǐ）方法

　　“隻要結果，不管過程”，是很多老板（bǎn）喜歡說的一句話。但你要的（de）結果你得到了嗎（ma）？絕大多數情況（kuàng）下，結果都是讓我們失望的。所以，我（wǒ）們要控製過程，化整為（wéi）零，一段（duàn）一段地來控製。這就是企業精細管理。下（xià）麵看看生產企業如何精細管理。

　　企（qǐ）業精細管（guǎn）理原因：考核沒有用

　　解決控製問題，要懂得把（bǎ）控製的對象分解，然後一段一段地控製，達到精（jīng）細控製的目的。

　　這與很多企業的管理（lǐ）人員特（tè）別是（shì）老板一貫倡導（dǎo）的原則（zé）是不同的。很多老板、領導對下屬常講的一（yī）句話是：你怎麽做我不管，我隻找你要結果。但是，一般情況下我們（men）都會得到讓人失望的結果。

　　於是管理者會認為是下屬不行，想要換人（rén）。但是，換來換去，發現張三、李四、王五都差不多，因為都是工廠培（péi）養出來的。

　　既然換人（rén）無效，有（yǒu）的企業（yè）就在考核上下功夫，試圖通過施加壓力來迫使員（yuán）工努力。但最終發（fā）現，考核隻有一個結果--把（bǎ）人考走。因為指標定高了，員工達不到，隻有走；指標定低了，很多老板不肯兌現，員工也會走。所（suǒ）以（yǐ），考核也很難達到令人滿（mǎn）意的結果。

　　考核為什麽總是不理想呢？因（yīn）為無（wú）論考核的要求是高還是低，考核的（de）結果如果是被考核者無法控製的（de），考核都是無效的（de）。而要想考核的結果能被員工自己控製，整個過程就不能（néng）太（tài）長。過程越長（zhǎng），牽涉的人和事就越（yuè）多，結果就越難控製。

　　經常（cháng）有人跟朋友開玩笑說，五（wǔ）年後我給你一萬塊錢，或者明天我給你五百（bǎi）塊錢，你（nǐ）選哪一個？誰都想要（yào）明天的五百（bǎi）。為什（shí）麽？因為明天就可（kě）以拿到。五（wǔ）年的時間太長了（le），在這五（wǔ）年當中會發生什麽，誰也（yě）不知道，沒有辦法（fǎ）控製。

　　可見，時間越短，控製（zhì）越好。

　　企（qǐ）業精細管理要點：單位劃小，控製更好

　　要（yào）想控製好，就要將控製單位劃小。最好是月計劃分解成周計劃，周計劃分解成日計劃。劃小時間單位，減少（shǎo）變（biàn）化的可能，嚴格將事情控製住。

　　很多好的企業都在車間裏搞一個看板，那個看板上有小時（shí）產（chǎn）量。為什麽（me）搞小時產量？它就是把單位縮小。

　　比如說，一天八小時我需要生產800台（tái），那麽，一小時至少要生產100台，如果一個小時隻有80台，我就知道這個（gè）產量不夠，下一個小時就要（yào）緊張了。這（zhè）裏，不是以八個小時為準（zhǔn）來控製，而是化成一個小時一個小時地來控（kòng）製。控製單位縮小了，就出效果。

　　很多企業（yè）一年到頭都不算一次賬，老板隻要賬上有錢就不著急，覺得都是他的，實際上遠沒有那麽樂觀。我們在核（hé）算時至少要（yào）以月為單位，在物料方麵也（yě）要一單一（yī）單地算，單單結案。

　　在浙江興盛做企業管理谘詢時（shí），采取的控製方式就是把控製單（dān）位化（huà）小（xiǎo）到工序，取得（dé）了明顯的效果。

　　浙江興盛（shèng）以前是業務部門接到單以後（hòu）就給幾個分廠，由各個（gè）分廠（chǎng）自己安排；各分廠廠長又給車間，由車（chē）間自己安排。大（dà）家都由一個總的出貨時間來（lái）控製，結果，效率非常低，甚至搞不清楚一個單究竟在哪些工序做。

　　绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频進駐以後，將其改（gǎi）為以工序為單位來控製，由計劃部門具體控製每道工序做什麽、什麽時候（hòu）開始做。20天後，實施控製的工（gōng）序產量增加了20%；兩個月後，公司人（rén）均產量（liàng）增加了62.5%。

　　所以，總的指導思想是要采（cǎi）取精細控製的方式，不要一攬子控製，一攬子控製（zhì）是控製不了的。

　　企業（yè）精細管理案例

　　绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘（zī）詢在另一家企（qǐ）業曾（céng）經做（zuò）過一個案例。這家企業（yè）原來考核一（yī）個（gè）車間總的結單率（lǜ），考核結果總是不理想（xiǎng），在30%左右徘徊（huái）。老板對（duì）車（chē）間（jiān）主管罰也（yě）不是，不罰也不是--罰要走人，不罰又讓考核失去意義。

　　绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频（ruì）進駐以後，改（gǎi）變了考核的方（fāng）式（shì），對這個車間的五道工序一道一道地考核任務完成率（lǜ）。效果立刻體現出來：一個月後，計劃達（dá）成率達到了90%。

　　為（wéi）什麽考核一個車間的總體訂單完成率效果很差呢？因為這個車（chē）間五道工序中的任何一道出了問題，都影響一個訂單的（de）最（zuì）終完成（chéng），大（dà）家99%的工作（zuò）都（dōu）成了無用（yòng）功，當然不（bú）能（néng）調動積極性。

　　現在分段來考（kǎo），做得好（hǎo）的不受做不好的影（yǐng）響，積極性自然就起來；做得（dé）不好的隻能自己承（chéng）擔（dān），也不得不努力幹了。責（zé）任一分開，效率就高了。

　　為了便（biàn）於精細管理法的實施，我們在做管理升級的企業都推出了一種叫“精細控製卡”的管理卡片。卡片雖小，責任分段，清（qīng）晰明了，效果很好。