如（rú）何打造企業戰鬥力？

　　所謂組織力，簡單來說就是組織的戰鬥力；組織力是評判一個組織能力大小的一個標準；而大小絕不是個人能力簡單的加和關係，好的組織力是單個人能（néng）力的乘積關係；差的組織力是組織內部之間有各種損耗。

　　因此（cǐ），組織力的打造首（shǒu）先要（yào）解決（jué）同向問題，一個組織內部各方麵的力量隻要不同向，一定有著內（nèi）部的（de）損（sǔn）耗，企業要解決好通（tōng）向問題，首先要做好計劃於總結。

　　組織力

　　任何一（yī）個組織（zhī）要產生組織力，首（shǒu）先取決於結構；組織結構（gòu）決定組織功能。一個組（zǔ）織要產生充分的組織（zhī）力，必須要從結構調整開始。

　　企業組織結構（gòu）的調整具體包括企業組織架構、部門職能、崗（gǎng）位職責（zé）、人（rén）員編製等具體（tǐ）內容；企業組織結構決定（dìng）了企業的布局、戰略（luè）發展方向、人力資源優化等各個（gè）方向的（de）發展。

　　三個原（yuán）則

　　組織結構調整一定要遵循三個原則：責任唯一化；“兩高（gāo）一低”法則；數（shù）據可量化（huà）。

　　責任唯一化是指企業管理過程中，對任（rèn）何一件事情必須有唯一的責任人；如果是一個團隊處（chù）理這個（gè）問（wèn）題，要有主要責任人；凡是同一件事情（qíng）給到兩個（gè）或兩個（gè）以上（shàng）的人或（huò）團隊負責的時候，這個（gè）事情一定是沒（méi）有著落，不（bú）了了之。

　　要麽是沒有把事（shì）情處理好，要（yào）麽是推卸責任，沒有足夠重（chóng）視；因為共同負責的人心裏會盤算，搞不好又（yòu）不是我（wǒ）一個人的（de）責（zé）任，最多我承擔５０％的責任；搞好了又不是我（wǒ）一個人的功勞，最（zuì）多我也是隻有５０％的功勞。這是人性的弱點。

　　分工明確

　　具體來書企業內（nèi）部分（fèn）工要明確，各負其責。例如，品保的事情（qíng）不能交（jiāo）給生產來做；很多企業在這方麵是犬牙（yá）交錯（cuò），責任不清，職責不明等。工作搞好（hǎo）了，各方（fāng）搶功爭賞；工作搞得不好，互相推諉指責。前麵責任的劃分不清晰，後麵的模式就沒（méi）法打造（zào）。

　　其次，所有的管理（lǐ）過程都要遵循“兩高一低”法則。“兩高一低法則”即最高效率、最高品質、最低成本。做任何一件事一定有一種方式是吻合“兩高一低”法（fǎ）則的，隻有（yǒu）一種（zhǒng）方式，沒有（yǒu）第二種方式。三者要兼顧，隻是不同時候的（de）取舍不同，這樣（yàng）管理過程才（cái）會變得簡單而有效率。

　　最後是（shì）數據可量化，這是業務標準，就是管理的過程一定（dìng）要有數據呈現。數據是最能說（shuō）明問題的，對數據的解讀就是對問題的解讀（dú）；管理過程中如果沒有數據或者數據是模糊的，那麽管理一定會大打折扣。所以，任何（hé）管理都要重視數（shù）據的采集、量化和解讀。

　　組織結構的設計

　　組織結構（gòu）設（shè）計要根（gēn）據業務（wù）延伸來（lái）調整，業務延伸來源於管理的過程，管理的（de）過程（chéng）來源於產品實現的過程。

　　組織架（jià）構設計一定做（zuò）到未雨綢繆，要（yào）把預估的未來的事情放進去，否則它（tā）一定（dìng）是不合理的。同樣一件事（shì）情，要兩個或兩個以上的（de）人負責，那這個組織架構必定也是失敗的。

　　整個管理過程就是一（yī）條完整的鏈條，前麵做（zuò）著的事情都是為了保證後麵的事情。在這個鏈條中，最核心的是要數（shù）據可量化。如果（guǒ）業務的（de）分割不清晰，就無法公正考核。所以，設置、調整組織架構的時候必須遵循三原則：責任唯一化便於追責任，便於責任的分解，便於責任的落（luò）實； “兩高一低”法則是便於提（tí）升企業的運作效率，便於保證企業的運（yùn）作質量，便於降低企業的運作成本（běn）；數據可量化便於管理的科（kē）學化、規範化和精細化。

　　隻有嚴格按照標準設計組（zǔ）織架構，一個企業的組織力才會逐步強大。