戰略（luè）管理（lǐ）分析（xī）工具：波特五力分析 | Nike案例分析

　　一（yī）、什麽是五力分析

　　戰略管理分析工具中的波特五力分析是（shì）由哈佛商學院教授Michael Porter 在 1979 年的哈佛商業評論文章中首次提出。波（bō）特（tè）五力分析包（bāo）含五種關鍵競（jìng）爭力：現有競爭（zhēng）者的威脅、潛在進入者的威脅、供應商的議價能力、消費者（zhě）的議價能力以及替代品的威脅，這些力量決定（dìng）了產業結構和該產業的競（jìng）爭水平，核心宗（zōng）旨（zhǐ）是幫助我（wǒ）們評估一個產業的可獲利能力。

　　1. 現（xiàn）有競爭者的威脅

　　現有競爭者的威脅，是決定產業競爭力和獲利能力（lì）的主要決定因素。在競爭激烈的產業中（zhōng），隨之而來的是廣告（gào）和價格戰，這極有可能（néng）會損害到企業的底線。尤其在以下情形（xíng）中，現有競爭者的威脅高：

　　（1）有很多競爭對手

　　（2）產品無差異化（huà），容易替（tì）代

　　（3）客戶忠誠（chéng）度低

　　2. 潛在進入（rù）者的威脅

　　潛（qián）在進入者的威脅（xié），決（jué）定（dìng）了進入特定（dìng）產業的難易程度。當一個產業有利可圖並且進入門檻（kǎn）低，代表競爭對手容易加入（rù）。而更多組織爭奪相同的市場份額時，利潤將會開始下降。尤其在以下情況下，潛在進入者的威脅高：

　　（1）進入市（shì）場隻需要少（shǎo）量資金

　　（2）現有公司無專利、商標或品牌聲譽

　　（3）容易達到規模經濟

　　3. 供應商的議價能力

　　強大（dà）的供應商議（yì）價能力，使供應商能夠向我們出（chū）售價格較（jiào）高或質量（liàng）較差的原材（cái）料。這（zhè）直接影響企（qǐ）業（yè）的利潤，因為我們必須（xū）為原材料支付更多費用（yòng）。尤其（qí）在（zài）以下情況（kuàng）下，供應（yīng）商的議價能力強：

　　（1）供應商少，采購商多

　　（2）幾乎沒有替代材（cái）料

　　（3）轉換原材料的成本高

　　4. 消費者的議價能力

　　強大的消（xiāo）費（fèi）者議價能力（lì），使消費者有（yǒu）能力向我們要求更低的產品售價或更高的產品質量。銷售收（shōu）入（rù）的減少，以及（jí）製造成本（běn）的增加，兩種情況（kuàng）都會導致我們的利潤降低。尤其在以下情況下，消（xiāo）費（fèi）者的議價能力強：

　　（1）隻存在少數的（de）買家

　　（2）轉換（huàn）到其他供應商的成（chéng）本低

　　（3）有很多替代品

　　5. 替代品的（de）威脅

　　替代品的威脅，代表消費（fèi）者（zhě）從我們的產品或服務轉向競爭對手的難易程度。調（diào）查（chá）競爭對手的數量、售價及賺取了多少利潤，這將決定我們如（rú）何（hé）製定價格策略。尤其在以下情況下，替代品的威脅高：

　　（1）消費者可以更輕鬆的（de）找到更好的替代品

　　（2）消費者轉（zhuǎn）換到另一種產品或（huò）服務的成本（běn）低

　　（3）產品差異化低

　　二、Nike 五力分析案例

　　現有競爭者的威脅：高

　　消費者偏好和製造技術不斷的改變，以及（jí）原有競爭對手和新興公司的強大影響力，如（rú）Adidas、Puma 和 Under Armour。

　　潛在進入者（zhě）的威脅：低

　　創建新品牌需要大量（liàng）資源，且Nike 在全球擁有極高的聲譽，新的加入者很難達到如此水（shuǐ）平。

　　供應商的議價能力：低

　　Nike 的產品在眾多國家（jiā）製（zhì）造，供（gòng）應商（shāng）彼此（cǐ）的牽製力強（qiáng），所以議價能力低。

　　消費者（zhě）的議價能力：中低（dī）

　　Nike 於全球有眾多消費者，不少大型批發（fā）客戶擁有較高的議價能力，由於 Nike 擁有非常強大的品牌形象，且不（bú）斷創新的產品及設計（jì），最終消費者的議價能力較低。

　　替（tì）代品的威脅：中

　　仿冒產品的（de）威脅，及仿冒技術的進步，極有可能會威（wēi）脅到公司在新興市場的銷（xiāo）售（shòu），也（yě）可能會影響到原有的品牌價值。

　　三、注意五力分析的缺點

　　五力分析的框架，似乎難以追上目前的全球化和（hé）快速發展的技術，此外眾多（duō）公司跨足多（duō）項產業（yè），五力分（fèn）析需分開進行，難以使投資者衡量一家公司的成敗與否，且五力分析的（de）五種力量強度並不相同，有可（kě）能導致一種（zhǒng）力量遠大於其他（tā）一、兩種（zhǒng）的情形，在使用五力分析時（shí），更需（xū）要審慎（shèn）思考。

　　回歸初（chū）衷來看，五力（lì）分析鼓勵企業在製定長期計劃（huá）時，放遠目光至業務之外的（de）整個產業，然而在（zài）製定戰略時，它不能成為我們唯一的（de）武器，應多方（fāng）運用其他知識填充，如4P 營銷策略、PEST 分析、SWOT 分析（xī）等。