戰略目標總落空，如何製定真正可落地的企業戰略？

　　戰略總落空，企業之殤

　　在（zài）當今競爭激烈（liè）的商業環境中，企業戰（zhàn）略猶如指南針，指引著企（qǐ）業前行的方向。然而，一個令人沮喪的現（xiàn）實是，許多企業精心製定的戰略目標常（cháng）常落空，難以轉化為實際的商業成果。這種現象不僅阻（zǔ）礙了企業的發展，還可能導致資源的浪費和（hé）市場競爭力的下降。

　　柯達公（gōng）司（sī）曾經（jīng）是膠卷行業的巨頭，憑借其在膠卷技術上的領先地位，占據了大（dà）量市場份額。但隨（suí）著數碼技術的興起，柯達雖早早製定了向（xiàng）數碼業務轉型的戰略，卻由於對傳統膠卷業務的過度依賴，未能及時調整資源配置，導致數碼業務發展緩慢。最終，柯達錯失了數碼時代的發展機遇，從行（háng）業領導者淪為破產重組的落魄者（zhě）。

　　柯達的案例並非個例，許多曾經輝煌的（de）企（qǐ）業（yè），如諾（nuò）基亞、摩托羅拉等，也都因戰略落地的失（shī）敗而逐漸失去了市場優勢。這些案例表明，戰略目（mù）標的落空不僅會對企業的短期業績（jì）產生負麵影響，還可能威脅到（dào）企業的長期生存。

　　對（duì）於企業（yè）來說，戰略目標的落空就像一場噩夢，它讓企業的努力付諸東流，讓（ràng）員工（gōng）的信心受到打擊，讓投資者的（de）期望化為泡影。在（zài）這個瞬息萬變的商業世界裏，企業如果（guǒ）不能將戰略轉化為（wéi）實際（jì）行動，就如同逆水行舟，不進則退。因此，如何製定真（zhēn）正可落地的企業戰略，已成為每（měi）一位企業管理者必須麵對和解決（jué）的重（chóng）要課題。

　　探尋（xún）症結：戰略為（wéi）何難以落（luò）地

　　是什麽導（dǎo）致了企（qǐ）業戰略目標的（de）頻頻落空？這背後的原因（yīn）複雜多樣（yàng），涉及企業運營（yíng）的各個層麵。

　　1、缺乏有（yǒu）效溝通（tōng）：企業內部缺乏溝通，會導致企業戰略未能成為全體員（yuán）工的共同行動目標，成員之間缺（quē）乏協作共事的願望。戰略實施過程中各種信息的傳遞（dì）和反饋受阻，也會使戰略執（zhí）行（háng）出現偏差（chà）。某企業製定了拓展新（xīn）市場的戰略，但由（yóu）於沒有與銷售團隊進行充分溝通，銷售（shòu）團隊對新市場（chǎng）的目標客戶、產品定位和營銷策略缺乏清（qīng）晰（xī）了解，導致在市場（chǎng）推廣過程中（zhōng）無法準確傳（chuán）達企業的價值（zhí）主張，新市場（chǎng）拓展計劃最終以失敗（bài）告終。

　　2、資源缺口（kǒu）製約（yuē）：戰略實施所需（xū）的資源條件與（yǔ）現（xiàn）實存在的資源條件之間出現較大缺口，這是戰略難以落地的另一個重要原因。資源不僅包括資金、設備等有形資產，還包括人（rén）力資源、技術資源等無（wú）形資產。一家企業（yè）計劃（huá）推出一款新產品，需要大量的（de）研發資金和專業的（de）技術人才。但由於企業資金（jīn）緊張，無法投入足夠的研發（fā）經費，同時也難以吸引到優秀的（de）技術人才，導致新產品研發進（jìn）度緩慢，錯過（guò）了最佳的市場（chǎng）時機（jī）。

　　3、用人不當之殤：人才是企業戰略實施的關鍵。用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽（hū）職守，都可（kě）能導致戰略執行的失敗。有的企業在選拔管理人員時，過於注重人際關係，而忽視了其專業能力和管理經驗。這些（xiē）不（bú）稱職的管（guǎn）理人員在戰略執行（háng）過程中，無（wú）法有效地組織和（hé）協調團隊，導致工作效率（lǜ）低下，戰略目標（biāo）無法（fǎ）實現。

　　4、決策失（shī）誤的代價：公司管理（lǐ）者決（jué）策錯誤，使戰略目標本（běn）身存在嚴（yán）重缺陷或錯誤，這無疑是（shì）戰略落地的致命傷。決策（cè）失誤可能源於對市場趨勢的誤判、對（duì）競爭對手的錯誤估計，或者是對企業自身能力的高估。例如，某企業（yè）在市場需求已經出現明顯下降趨勢的情況下，仍然堅持擴大生產規模（mó），導致產品庫存積壓，資金周轉困難，最終陷入困境。

　　5、環境變化（huà）的挑戰：企業（yè）外部環境出現（xiàn）了較大變化，而現有戰略一時難以（yǐ）適應，這也（yě）是戰略目標落空（kōng）的常見原因。市場需求的變化、技術的進步、政策法規的調整等（děng），都（dōu）可能使企業原有的（de）戰略失去效力。隨著智（zhì）能手機的普及，傳（chuán）統手機市場迅速萎縮。一些傳統手機製造商未能及時調整戰（zhàn）略，仍然將大量資源（yuán）投入到傳統手機的生產和銷售中，最終被市場淘（táo）汰。

　　落地之道：製定可落地戰略的要點

　　麵對如此之多導致戰略難以落地的因素，企業（yè）要如何製定出真正可落地的戰（zhàn）略呢？這需要從多個（gè）關鍵要點（diǎn）入手（shǒu），構建一個完整的戰略製定與執行體（tǐ）係。

　　（一）明確目標與願景

　　明確目標（biāo）與願景（jǐng）是組織（zhī）戰略製（zhì）定的基石，它確（què）保了所有成員對組（zǔ）織的長（zhǎng）遠發展（zhǎn）方向和核（hé）心價值有共同的（de）理解和認同。企業使命是企業存在的目的和價值所在，而願（yuàn）景則是企業未來的期望和目標。迪士尼的使命是“使人們過得快活”，願景是“成為（wéi）全球的超（chāo）級娛樂公（gōng）司（sī）”，這樣清晰的使命和願景為其戰（zhàn）略製定提供了明（míng）確的方向（xiàng），無論是主題公園（yuán）的（de）建設，還是影（yǐng）視內容（róng）的創作，都圍繞著為人們帶來快樂（lè）這一核心展開。目標的設定應具體、可衡（héng）量、可達成、相關聯且有（yǒu）時限（xiàn）（SMART原則），這有助於將願景轉化為切實可行（háng）的行動指南。

　　（二）深入分析內外環境（jìng）

　　“知己知彼，百戰不殆”，企業需要全麵深入地分析內外部環境，這是製定戰略（luè）的重要依據（jù）。通過PEST分析（政治、經（jīng）濟、社會、技術），企業可以了解宏觀環境的（de）趨勢和變化，把握政策導向、經（jīng）濟形勢、社會文化動態以（yǐ）及技術創新帶來的機遇和挑戰。以新能源汽車行業為例，隨（suí）著全球對環境保護和可持續發展的關注度不斷提高，各國政府紛紛（fēn）出台鼓勵新能（néng）源汽車發展（zhǎn）的政策，這為新能源汽車企業（yè）提供了（le）良好的發展機遇。同時，技術的快速進步也使得電池續航能力不斷提升，成本逐漸降低，推動（dòng）了行業（yè）的發展。

　　借助波特（tè）五力模型（供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛（qián）在競爭者進入（rù）的能力、替代品的替代能力、同行業競爭者的競爭力），企業能夠清晰（xī）地認識所處行業的競爭態勢，明確自身在市場中（zhōng）的地位。在智能手機市場，蘋果、三（sān）星等巨頭憑（píng）借強（qiáng）大的品牌影響力、技術研發能力和廣泛的用戶基礎，在競爭中占據優勢地位。而眾多中小品牌（pái）則需要通過差異化（huà）競爭，如專注於特定細分市（shì）場、提供個性化服務等方式，來爭奪市場份額。

　　企業還應對自（zì）身的資源和能力進行全麵評估，包（bāo）括（kuò）人力資源、技術資源、財務（wù）資（zī）源、品牌資源等，明確自身的優勢和劣勢，以便在戰略製定中做到揚長避短。華為在通信領域的成功，很大程度上得（dé）益於（yú）其強大的研發能力和技術積（jī）累，以及對知識產權（quán）的重視。通過（guò）持續投入研（yán）發，華為（wéi）掌握（wò）了大量核心技術專利，在5G通信技術領（lǐng）域處於世界領先地（dì）位。

　　（三）製定優勢戰略

　　基於對內外環境的深入分析，企業應製定能夠充分發揮自身優勢的戰略，獲取可持續的競爭優勢。這可（kě）以通過多種方式實現，如成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

　　成本領先戰略要求企業通過優化生產流程、降低采購成本、提高運營效率（lǜ）等手段，使產品（pǐn）或服務的成本低於競爭對手，從而在市（shì）場（chǎng）中以價格優勢獲取更大的市場份額。沃爾瑪通過（guò）高（gāo）效的供應（yīng）鏈管理和大規模采購，實（shí）現了（le）成本（běn）的有效（xiào）控製，以“天天平價”的策略（luè）吸引了大量消費者，成為全球零售業的巨頭。

　　差異化戰略則強調企業通（tōng）過創新產品或服務，在產品功能、質量、設計、品牌形象、客戶服務等方麵形成獨特的競爭優勢，滿足消費（fèi）者個性化（huà）的需求。蘋果公司以其簡潔美觀（guān）的設計、強大的功能和優質的用戶體驗，與其他手機品牌形成了明（míng）顯的差異化，吸引了眾多忠實（shí）用戶，即使產品價格相對較高，依然在市場中占據重要地位。

　　集（jí）中化戰略是指企業將資源（yuán）集中於（yú）特定的細分市場，針對該市場的特殊（shū）需求提（tí）供（gòng）產品（pǐn）或服務，從而在局部市（shì）場獲得競爭優勢。一（yī）些小型企業專注於特定的行業領域，如（rú）高端定製服裝、專（zhuān）業醫療器械等，通過深（shēn）入了解目標（biāo）客戶的需求，提供（gòng）精準的產品和服務，在細分市場中建立（lì）起競爭壁壘。

　　（四）細化戰（zhàn）略為業務策略

　　將戰略意圖（tú）細化到業務設計的（de）各個方麵是確保（bǎo）戰略可執行的關鍵步驟。這包括對客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動範圍和戰略控製（zhì）等要素的深入思考（kǎo）和精心設計（jì）。客戶選擇（zé）明確了（le）企（qǐ）業的（de）目標客戶（hù）群體，企業需要深入了解目（mù）標客戶的需求、偏好、購買行為等特征（zhēng），以便更（gèng）好地滿足他們的需求。例如，母嬰產品企業將目標客戶定位（wèi）為孕（yùn）期女（nǚ）性和0-3歲（suì）嬰幼（yòu）兒的家長，針（zhēn）對這一群體對產品安（ān）全性、品質和專業性的高（gāo）要求，提供（gòng）相應的產品和服（fú）務。

　　價值主張闡述了企業為客戶創造的獨特（tè）價值，是企業吸引客戶的核心所在。特（tè）斯拉以（yǐ）其先進的電動汽車技術、環保理念（niàn）和智（zhì）能駕駛體驗，為消費者提供了與傳統燃油汽車截然不同的價值主張，滿足了（le）消費者對未來出行（háng）的（de）期待。

　　價（jià）值獲取涉及企業如何從為客戶創造的價值中獲取收益，這包括定價策（cè）略、盈利模式等方麵。例如，軟件（jiàn）企業可以采用訂閱製的盈利（lì）模式，通過（guò）持續為客戶提供（gòng）軟件更新（xīn）和技術支持，獲取長期穩定的收入。

　　活（huó）動範圍界定了企業在產業鏈中的（de）位（wèi）置和（hé）業務邊界，明確了企業（yè）自身從事的業務活動以及與合作夥（huǒ）伴的協作關係。蘋果公（gōng）司不僅專（zhuān）注於產品的研發和設計，還通過建立自己的零售渠道和應（yīng）用商店，控製了產品的銷售和軟件生態係統，形成了完整的業務閉環。

　　戰略控製則是確保企業戰略得以有（yǒu）效實施的保障機製，通過建立（lì）關鍵績效指標（KPI）、監控體係和風險管理機製，及時發現（xiàn）和解決戰略執行過程中出現（xiàn）的問題。

　　（五）戰略解碼與（yǔ）閉環管（guǎn）理

　　戰略解（jiě）碼是將（jiāng）公司（sī）的戰略意圖（tú）與戰略目標按照組織結構的層（céng）級進行上下分解，同時按照業務流（liú）程的結（jié）構進行水平分解，最終落實（shí）到組（zǔ）織各單元及（jí）崗位的過（guò）程。它包括兩個層麵（miàn）的含義：一是從戰略目標到關鍵績效指標（KPI）的分解，將抽象（xiàng）的戰略目標（biāo）轉化為具（jù）體的、可衡量的指標，以便對（duì）戰略執行情況進行監控（kòng）和評估；二是從KPI到具體行動計劃和任務的（de）分解，明確（què）每個部門、每個崗位（wèi）在實現戰略目標過程中（zhōng）的具體職責和工作內容。以某製造企業為例，其（qí）戰略目（mù）標是（shì）提高市場份額，通過戰略解碼，將這一目標分解為銷售部門的銷售額增長指標、生產（chǎn）部（bù）門的產品質量和生產效率指標、研發（fā）部門（mén）的新產品推出速度指標等，並為每個指標製定相應的行動計劃和（hé）責任人。

　　閉環管理則強調戰略製定、執行、監控、評估和調整的（de）全過（guò）程管理。通過定期（qī）對戰略執行情況（kuàng）進行檢查和評估，及時發現戰略執行過程中存在的問題和（hé）偏差，並根據內外部環境的變化對戰略進行調整（zhěng）和優化，形成一個持續改進的閉環。例如，企業可以每月或每季度對KPI的完成情況進（jìn）行分析，找出未達標的指標，深（shēn）入分析原因，采取針對性的措施加以改進。如果市場環境發生重大變化，如競爭（zhēng）對手推出了（le）更具競爭力的產品，企業（yè）應及時調整戰略，加大研發投入，推出更具差異化的產（chǎn）品，以應對競爭挑戰。

　　（六（liù））凝聚共識，力（lì）出一孔

　　管理團隊（duì）對戰略（luè）規劃和執行重點（diǎn）達成一致，是確保戰略有效實施的重要（yào）前（qián）提。隻有當高層管（guǎn）理者對戰略（luè）目標（biāo）、實施路徑和關鍵舉措（cuò）形成共識，才能在（zài）企業內部形成統一的行（háng）動方向，避免因意見分歧導致的戰略執行混亂。企業可以通過召開戰略研討會、高層會議等方式，促進管理團隊之間的溝通和交流，充分（fèn）討論戰略規劃的（de）各個方麵，確保每個人都理解並（bìng）認（rèn）同企業的戰略意圖。同時，將戰略規劃傳達給全體員工，讓每一位員工（gōng）都清楚了解企業的發展（zhǎn）方向和自己（jǐ）在其中的角色和責任，激發員工的積極性和創造力，形成（chéng）全員參（cān）與、共同推進戰略（luè）實施的良好氛圍。例如，阿裏巴（bā）巴（bā）在製定和實施戰略過程中（zhōng），注重通過內部（bù）培訓、溝通會議等方式，將公司的（de）戰略理念和目標（biāo）傳達給每一（yī）位員工，使員工能夠將個人的工作與公司的戰略緊密結合（hé），為實現共同的目（mù）標而（ér）努力。

　　（七）量化戰略，有效度量

　　量化戰略舉措和目標（biāo）對於戰略執行落地至關（guān）重要。量化的指標能夠（gòu）使戰略目標更加清晰明確，便於對戰略（luè）執行情況進行客觀（guān）的評估和監控。企業應根據戰略目標，製定一係（xì）列可量化的KPI，並為每個KPI設定明確的目標值和考核標準。這些指標應涵蓋財務指標（如營業收入、淨利潤、資產回報率等）和非財務指標（如市場份（fèn）額（é）、客戶滿意度、產（chǎn）品質量、創新能力等），全麵反映企業戰略執行的效果（guǒ）。例如，一家互聯網企業的戰略目標是提（tí）升用戶活躍度（dù），為了實現這一目標，製定了（le）日活躍用戶數（shù）、月活（huó）躍用戶數、用戶留存率等量化指標，並設定了相應的目標值。通過定期對這些指標進行統（tǒng）計和分析，企業可以準確了解用戶活躍度的（de）變化情況，評估戰略執行的效果，並及（jí）時調整策略。同時，量化指標也為績效（xiào）考核提供了客觀依據，能夠激勵員（yuán）工更加積極地投入工作，為實現戰略目標而努（nǔ）力。

　　（八）合理投入，飽和（hé）攻擊

　　執行戰略需（xū）要合理的資源和預算投入，企業應根據戰略目標和行（háng）動計劃，對所需的人力（lì）、物力、財力等資源進行全（quán）麵評估和（hé）合理配置。在資源有限的情況下（xià），要明確資源投入的（de）重點和優（yōu）先級（jí），將資源集中（zhōng）投入到對戰略目標實現具有關鍵作用的領域和項目中，避免資源（yuán）的分散和浪（làng）費。這就（jiù）如同軍事上的“飽和（hé）攻擊”策略，集中優勢（shì）兵力，對關鍵目（mù）標進行（háng）重點突破。例如，華為（wéi）在5G技術研發過程中，投入了大量的人力、物力和財力資源，組建（jiàn）了龐大的研（yán）發團隊，進行了長期的技術攻關，最終在5G領域取得了領先地位。同時，企業還需（xū）要根據戰略執行的進展情（qíng）況和實（shí）際需求（qiú），對資源配置（zhì）進行動態調整，確保資源的有效利用。如果（guǒ）某（mǒu）個項目進展順利，取得了良好的效果，企業可以適當增加資源投入，加快項（xiàng）目的推進速度；如果某個（gè）項（xiàng）目遇到困難（nán），無法達到預期目（mù）標，企業應及（jí）時（shí）調整資源配置，減少損失。

　　（九）落實責任，結果導向

　　將戰略（luè）目標層層分解，落實到具體（tǐ）的責任人和（hé）部門，並建立相（xiàng）應的考核（hé）機製，是確保戰（zhàn）略落（luò）地的重要保障。考核機製應與戰略目標緊密掛鉤，以結果為導向，對責任人和部門的工作績效進行客觀、公正的評價。考核的（de）內容不僅包括KPI的完成情況，還應包括工作態度、團隊協作、創新能（néng）力（lì）等方麵，全麵評估員工和部門的工作表現。對於完成任務出色、為實現戰略目（mù）標做出突（tū）出貢獻的個人和部門，應給（gěi）予相應的獎勵，如獎金（jīn）、晉升、榮譽稱號等，以激勵他們繼續保持優秀的工作表（biǎo）現；對於（yú）未能完成任務、影響戰略目標實現的個人和部門，應進行問責，分析原因，采取相應的改進措施，如培訓、調崗等。通過這種方式，形成一（yī）種激勵約束（shù）機製，促使全體員工積（jī）極主動地為實現戰略目標而努力工（gōng）作。例如（rú），某企業為了推動新業務（wù）的（de）發（fā）展，將新業務的拓展目標分解到各個銷售團（tuán）隊，並製定了詳細的考核指標和獎勵政策。銷售團隊成員為了獲得豐厚的獎勵，積極開拓市場，尋找客戶，推動了新業務的快速（sù）發展。

　　他山之石：成功企業的戰略案例借鑒（jiàn）

　　在探討如何製定可落地的（de）企業（yè）戰（zhàn）略時，我們不妨從一些成功企業的案例中（zhōng）汲取經驗。以ZARA為例，這家快時尚品牌以其獨特的戰（zhàn）略和高效的執（zhí）行（háng）在全球市場取得了顯著成就。ZARA的戰略核心在於快速響應市場需求，其設計團隊密切關注時尚潮流和消費者喜好，借助（zhù）大數據（jù）分析和顧客反（fǎn）饋洞察市場趨勢，能在極短時間內將新設計的產（chǎn）品推向市場，從設計到上架僅需幾（jǐ）周，遠遠快於傳統品牌的數月甚至半年周（zhōu）期。

　　為（wéi）了實現這一快速（sù）反應機製，ZARA建立了高效的供應鏈和靈活的生產模式，部分生產過程實現（xiàn）自動化以提（tí）高效率，並通過優化供應鏈（liàn）管理和采（cǎi）用（yòng）直營店銷售模式，減少中間環節和成本。同時，ZARA注重創新和技術運用（yòng），積極推動數字化轉型，利用智能化設備和數據驅動決策，加（jiā）強與供應（yīng）商和合作夥（huǒ）伴的協作。在品牌建設和市場營銷（xiāo）方麵，ZARA通過精準定位和創意廣告，塑造年輕（qīng）、時尚（shàng）且實惠的（de）品牌形（xíng）象，吸引年輕消（xiāo）費者（zhě），並借助社交媒體和線上渠道擴大品牌影響力和市場份（fèn）額。ZARA的成功充分展示了全麵分析市場需求、快速反應市場（chǎng）變化、注重創新和技術應用以及強化品牌建設（shè）和市場營銷能力在戰（zhàn）略製定與執行中的重要性。

　　再看博世，作為汽車零部件製造業的領先企業，其戰略製定同（tóng）樣有諸多值得借鑒之處（chù）。博世在製定戰略時，首先投入大量資源進行全麵的市場研究，深入了解不同地區和市場的需（xū）求特點，與汽車製造商及合作夥伴緊密合（hé）作，掌握整個供應鏈動（dòng）態。例如，伴隨中國政府加大西部地區開發，博世（shì）敏銳捕捉到商機，製定重點開發中國西部市場的戰略，在西安、成都（dōu）、武漢、長沙和重慶等地開設工（gōng）廠，將（jiāng）業務布（bù）局與市場機遇緊密結合。

　　在技術（shù）創新方麵（miàn），博世（shì）持續投入研發，2022年研發支出增加至72億歐元，占銷（xiāo）售額的8.2%。麵對全球能源（yuán）係統轉型和氣候行動帶來的（de）影響，博世積極布局（jú），在汽車軟（ruǎn）件、汽車電子等領域（yù）發力，計劃收購美國芯片製造商TSI半導體（tǐ）部分業務，投資（zī）改造美國工廠生產碳化矽芯片，以滿足（zú）市場對相關（guān）技術和產品的需求。為適應不斷變化的市場和客戶需求，博世還對汽車與智能交（jiāo）通技術業務進行重組，成立業務董事會，賦予部（bù）分事業部更多橫向（xiàng）、跨部門職責，目標是到（dào）2029年該業務銷（xiāo）售額超過（guò）800億歐元。博世的案例體現了深入了解市場和供應鏈、持續投入（rù）研發創新以（yǐ）及根據市（shì）場變化及時調整業務布局和組織架構（gòu）在戰略（luè）實施中的關鍵作用。

　　行動（dòng）起來：開啟可落地戰略（luè）之旅

　　製（zhì）定真正可落（luò）地的企業戰略並非一蹴而就，它需要企業全麵審（shěn）視自身，從目標願景的明確到內外環（huán）境的深度（dù）剖析，從（cóng）優勢戰略的製定到執（zhí）行過程的精細把控，每一（yī）個環節都至關重要。同時，借鑒成功企業的經驗，結合自身實際情況進（jìn）行創新和（hé）實踐，也是提升（shēng）戰略落（luò）地能力的有效途徑。

　　戰略落地是企業實現（xiàn）長遠（yuǎn）發展的關鍵，它不僅關乎企業的生存與繁榮，更決定了企業在市場競爭中的地位。一個成功落地的戰略能夠引領企業把握機遇，應對挑戰，實現可（kě）持續發展。相反，戰略的落空則可能使企業陷入困境，錯失發展（zhǎn）良（liáng）機。

　　如果您的（de）企業正在為戰略目標難以落地而困擾，歡迎與（yǔ）我們聯係（xì）。作為專業（yè）的戰略谘詢顧問，我們擁有豐富的經驗和專業的知識（shí），能夠為您的企業量身定製可落地的戰略方（fāng）案，助力您（nín）的（de）企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現卓越發展。讓我們攜手共進，開啟可落地戰略之旅，共創企業美好未來。