企業戰略聯盟的作用

　　企業戰略聯盟理論是企業為實現自己的戰略目（mù）標，與其他企業在利益共享、風險共擔的基礎上（shàng）形（xíng）成的優勢互補、分工協作的鬆散式網絡（luò）化聯盟。戰（zhàn）略聯盟建立的基礎是合（hé）作各方的關係建立在統一的戰略框架（jià）協議之下，保證聯盟各方目標的一致性。具體企業（yè）戰略聯盟有以下作用。

　　作（zuò）為企業資源整合的重要戰略途徑，聯盟戰略也可以給企（qǐ）業帶來獲取收益與規避風險（xiǎn）等方（fāng）麵的諸多戰略利益。例如，通過戰（zhàn）略聯盟的合作夥伴關係（xì）可以有效地助力企業提升自己的綜合競爭力。在科技日益發展的（de）今天，技術的更選速度加快，技術（shù）積累與知（zhī）識分散化之間的矛盾往往製約著（zhe）企業的核心力量發展，已經沒有哪個企業能夠（gòu）長期擁有某種產（chǎn）品的全部最新技術，企（qǐ）業單純依靠自（zì）己的能力已經很難掌握競（jìng）爭的主動權並且可能（néng）帶來很（hěn）大的投資（zī）和經營風險。

　　為此，企業通過戰略聯盟的方式挖掘外部可利用資源、實現內外部資源的優勢相長是一個不錯的選擇。通過戰略聯盟可以方便地（dì）實現單個（gè）企業無法企及（jí）的重要項（xiàng）目(如持續（xù）高投入的研發項目等)，同時還能有效地防控因技術轉型帶來（lái）的潛在風險。這不僅（jǐn）是企業本（běn）土經營必須麵臨的問題，也（yě）是當前技術與市（shì）場的（de）全球化特點對企（qǐ）業提出的（de）要求。企業通過戰略聯盟（méng）的方式還可以有效地（dì）拓展新的市場，實現戰略定位的轉移。戰略聯（lián）盟往往可以有效地使企業以較低的成本跨越進入新市場的壁壘，獲取時間上和空間上的競爭優勢。

　　20世紀80年代中期，摩托羅拉開始進（jìn）入日本的移動（dòng）電話市場時，由於日（rì）本（běn）市場存在大量正式、非正式的貿易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。1987年，它與東芝結成戰略聯盟（méng）製造微處理（lǐ）器，並由東芝提（tí）供市（shì）場營（yíng）銷幫助。此舉大大禔（zhī）高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準進入日本的移動通信市場，成功地克服了日本市場的進（jìn）入壁壘。

　　此外，企業戰略聯盟還可以有效地防止行業內的過度（dù）競爭，在保證聯盟各方利益平衡的基礎上（shàng），相（xiàng）互製衡，這就是我們常說的（de）雙贏（yíng）的局麵。例如，世界（jiè）石油產業中最大的OPEC組織就是各大石油（yóu）生產國為了避免彼此之間的過（guò）度競爭，通過協議合（hé）作的方式來控製產量、保（bǎo）證石（shí）油價格和各自的收益。