戰略轉型（xíng）中如（rú）何開發供應商？

　　20世紀八九十年代，IBM決定（dìng）轉型，從豎向集成向外包過渡（dù），麵臨的問題之一就是供（gòng）應商行嗎？IBM的憂慮是有根（gēn）據的。IBM曆來技術領先，當時（shí）公司的任何東西對供應商來說都是秘密，也反映了當時的供應（yīng）商總體水平。但是，當時供應（yīng）商還是（shì）有很多比IBM做得好（hǎo），他們更具成（chéng）本優勢，他們所需要的其實是機會和時間。

　　21世紀之初，美國飛機製（zhì）造、國防工業（yè）、設備製造也經曆了同樣的曆程。例如聯合信號開始外包時，也麵臨著供應商總體水平不（bú）高的問題（tí）。這種現象在任（rèn）何行業都存在，尤其是（shì）那些率先實行戰（zhàn）略（luè）轉（zhuǎn）變的（de）領頭企業。克服的辦法其實很簡單：投入精力，開發供應商。這就如嬰兒，沒有一（yī）生下來就（jiù）成人的，你得養他（tā），哪有（yǒu）別人把孩（hái）子（zǐ）養大了送給你的事。

　　這也（yě）是為什麽最近二三十年來，在美國，供應商（shāng）開發是供應（yīng）管理的熱門（mén）話題（tí）之一。大公司客（kè）戶的選擇（zé）有兩種：一（yī）是（shì）繼（jì）續內部製造，技術、質量一般有保證，但成本、進度沒（méi）優勢，結果沒法在國際競爭（zhēng）中立（lì）足；另一個就是幫助（zhù）供應商提高係統、質量和流程，彌補質量、技術（shù）上的缺陷而獲（huò）取長久成本優勢。很多公司采取了後者。他（tā）們成立供（gòng）應商開發部，籌建開發供應（yīng）商的工程師團隊，花大量時間、資源培訓（xùn）供應商，共同解決問題。有些行業，例如飛機製造業，係（xì）統地推行精益生產，培訓（xùn）供應商，減少浪費，提高效率。例如筆者的供（gòng）應（yīng）商中，有幾個（gè）服務於飛機製造行業，他們接受了精益生產培訓，一般（bān）是一周時間左右，采購方派來幾（jǐ）個工（gōng）程師、質量管理（lǐ）專（zhuān）家，就具體的零部件展開培訓，幫助縮短生產周期和降低成本。這些都對供應商免費，對（duì）采購方來說成（chéng）本很高，一周估計得（dé）好幾萬美元。但大公司還（hái）是樂此不疲，因為他們認識到這樣做的重要性，也意識到豐厚的回報。

　　再如全球采購。一（yī）個行業（yè）內，一般（bān）都是領頭企業率先行動。低成本區的供應商價（jià）格是好，但質量（liàng）、技術、管理等問題重重，需要采購（gòu）方花（huā）大精（jīng）力來（lái）幫助提高。這些領頭企業花了幾年的心血，供應商的總體水平一般都會大幅提高（gāo），多項表現不輸發（fā）達國家的供應商。對開發企業來說，他們的回報（bào）是率先（xiān）取得成本優勢。然後就是小一點的競爭對手介入，“坐（zuò）享其成”，“享用（yòng）”已經（jīng）開（kāi）發或半開發的供應商群。但這些公司因為介入較晚、規模較小，或者由於領（lǐng）頭企業與供應商的一些合約，獲取的優勢就沒有領頭企業（yè）明顯。他（tā）們（men）的好處是風險更小，前期投入更小（xiǎo），可以“坐享其成”。但是，領頭企業不能坐享其成。

　　供應商開發並不是美國人的發明創（chuàng）造。傳統的美國思維是“獵人”方式。市場是“狩獵場”，采購（gòu）方是“獵（liè）人（rén）”，招投標找到最好的“獵物”，談判（pàn）獲取最（zuì）大的優惠，然後（hòu）慢慢享用“獵物”。至（zhì）於這“獵物”是誰養大，那不管自己（jǐ）的事，“人人為自己，上帝為大家”，市（shì）場那隻看不見的手自然會（huì）培養供應（yīng）商。物競（jìng）天擇，優勝（shèng）劣汰，任由它們自生自滅。這種思路在市場主要是美國國內市場，或者美國企業在國際市場上（shàng）處於絕對優勢（shì）時看不出什麽（me）問題，因為競爭對手（shǒu）都是美國企業。但是，等到20世紀七八十年代，日本製造業異軍突起（qǐ），大舉進軍美國、全球市場的時候，美國家電、汽車（chē）、電子等企業從此一蹶不振，其他高科技產品企業也是節節敗退。痛定思痛，原來日本企業采取“牧人”管理方式，領頭企業如豐田、鬆下、東芝充當“牧人”角色，積極幫助供應商提高生（shēng）產、製造（zào）、管理能力，從而提高整條供應鏈的競爭能力。集團作戰的日本（běn）企業打敗單兵作戰的美國企業，也就不足為奇了。從此，供應商開（kāi）發登入美國供應鏈管（guǎn）理的大雅之堂。

　　曆史一直在重複，無非是地點、時間、演員不（bú）同，上演的其實都是（shì）那些戲。現在輪到（dào）了（le）中（zhōng）國企業。由於生產製造的利潤越來越薄，大（dà）型製造企業（yè）麵臨20世紀八九十年代的IBM之痛。例如家電行業，有些領頭企業想把生產外包（bāo）給供應商，完成從製造業向服務業的過渡，卻發（fā）現供應商還沒成熟，缺乏汽（qì）車行業所說的第一（yī）梯隊供應商———這類供應商能夠負（fù）責一個模塊的設計、製造，能夠獨當一麵，管（guǎn）理第二、第三梯隊的供應商。這些業務向來都是領（lǐng）頭企業（yè）在做，供應商沒（méi）機會做，沒機會鍛煉，能做（zuò）好嗎？這（zhè）就如企業創始人要退休了，卻發現繼承人還不能挑（tiāo）大梁，原因很簡單：你從來沒有給他挑大梁的機會。人員繼承方麵容易理解，下放責任、著力培養就是了。外（wài）包則不一定，尤其是“獵人”思維盛行、短期利益驅動下，企業急功近利，花時間、資源來開發供應商，還要冒著被競爭對手“空手套（tào）白狼”的風險，值得嗎？但是，領頭（tóu）企業如（rú）果想突破，就必須硬著頭皮去做。

　　所以，企業轉型不但意味著經營理念的變（biàn）化，而且意味著供應鏈觀念的轉變。對於領頭企業來說，放棄幻想，腳踏實地開發供應商，幫助供（gòng）應商提高（gāo），是取得供應鏈（liàn）優勢（shì）的不二法門。在資（zī）源上，要投入人力、物力，係（xì）統提高一（yī）級供應商的能（néng）力，並幫助他們提高管理二級、三（sān）級供應商的水平。不願承（chéng）擔供應鏈核心企業的責任，不願培養一級供（gòng）應商，奢（shē）想坐享（xiǎng）其成者，注定難以完成戰略轉型。

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