企業戰略轉型的關鍵成功（gōng）因素

　　審時（shí）度勢、判（pàn）斷正（zhèng）確和決策果敢，是企業成功進行戰略（luè）轉型的（de）必要前（qián）提。而（ér）如何判斷產業升級、技術（shù）創新和競爭格局的變化，則與企業所（suǒ）處的具體行業有關。本文主要講解企業戰略轉型成功的關鍵因素，希（xī）望對您有所幫助。

　　1.戰略轉型必須抓住時機

　　市（shì）場競爭（zhēng）就是一場沒有（yǒu）硝煙的戰鬥，產（chǎn）業轉換如同一輪缺乏先兆的海嘯。

　　無疑，戰略轉型必須抓（zhuā）住時（shí）機、當機立斷，否則難（nán）免淪為被動轉型（xíng）的犧牲品。

　　從企業生命周期曲線（如圖4-1）來看，處於（yú）不同發展階段的企業，對戰略轉型（xíng）的要求是（shì）不同的。

　　（1）初創期企業。

　　該類企（qǐ）業一般不（bú）存在戰略轉型問題，除非是最（zuì）初選（xuǎn）錯了業務領域和發展方向。當然，企業創業難免有一定的（de）“試錯”期；即使進行戰略轉型，小（xiǎo）企（qǐ）業也往往“船小好掉（diào）頭（tóu）”。

　　（2）成長（zhǎng）期企業。

　　成長期（qī）的企業處於高歌猛進（jìn）狀態，說明戰略定位清晰、資源整合得當。需要提醒的是，所謂“人無（wú）遠慮、必有近（jìn）憂”，企業隻有高瞻遠矚，方能及時開創“藍海”。

　　一般來講，處於該階段的（de）企業應當高度關注市場競爭格局變（biàn）化與產業（yè）發展動態，未雨綢繆地提前謀劃，甚至對新的利潤增長點或新興產業進行（háng）“孵化”。

　　（3）成熟期企業。

　　從表麵上來講，處（chù）於成熟期的企業往（wǎng）往成（chéng）長性不足（zú），其（qí）原因或者是產業邊界過窄需要積（jī）極拓寬，或者是產業結構變化有待主動升級。換言之（zhī），企（qǐ）業如果能夠積極不斷地提升戰略定位、優化產業或業務結構，就可（kě）以永（yǒng）葆青春而與（yǔ）衰老“絕緣”。

　　通（tōng）用電（diàn）氣在金融危機爆發之前，不論是韋爾奇時代的“行業數一（yī）數二”競（jìng）爭定位原則，還是伊梅爾特時代的“高增長、高回報”產業選擇鐵律，均旨在使企業充滿活力。

　　（4）衰（shuāi）退期企（qǐ）業。

　　進入衰退期的企業，往往已是方向不明進退失據、資源配置捉襟（jīn）見肘，更可怕（pà）的（de）是團隊（duì）協作人心渙散，此時的被動轉型自然成功概率（lǜ）不高。

　　2.戰略（luè）轉型必須有所取舍

　　定位就是取舍，而戰略轉型實際上（shàng）是重新定位，因而取舍的重要（yào）性更（gèng）加突出，難度也更大。

　　不論是西門子賣掉（diào）曾經的“鎮宅之寶”電信業務，斥巨資收購著名的醫療診斷公司；還是飛利（lì）浦出售賴以成（chéng）名的半導（dǎo）體及消費電子產業，集中資源（yuán）向照明和醫療設備領域傾斜，都說明企業（yè）很難有足夠充裕的資源支撐，使其能夠左右開弓、首尾兼顧。否則，企業也就不成其為轉型，而是業務拓展、多元化（huà）發展了。

　　不難理解，企業要（yào）舍棄的業務一般具有如下特征：市場競爭過於激烈，前（qián）景不明；企業自身競爭力明顯弱（ruò）化，且市場地位和份額持續下滑。

　　而企業要擴張或進取（qǔ）的領域往往（wǎng）是：市場高速成長，行業前景光明；企業自身具有相當的業務基礎與核心能力，或擁有可供並購的雄厚資源及整合能力。

　　3.戰略（luè）轉（zhuǎn）型必須堅定不移

　　主（zhǔ）動的戰略轉型始於高瞻遠矚、結構調整，此時企業一般可以長袖善舞、遊刃有餘（yú）。被動轉型（xíng）往往始於市場地位和經營效益下滑之際，轉型之初的陣痛可能會加劇企業的業績下滑，甚至帶來明顯的虧損（增加），這實際上（shàng）正是轉型（xíng）所必須付出的代價。

　　也正因為戰略轉型往往不可（kě）能一（yī）蹴而就，因而轉型的決策一旦做出，就必須（xū）百折不撓、堅定不移。戰略就是堅（jiān）持，既然轉（zhuǎn）型是戰略管理中（zhōng）的高難度動作，那麽戰略轉型必須是（shì）係統籌劃、逐步實施（shī），否則就容（róng）易演變成“大潰敗”。

　　4.戰略轉型必須係統整合

　　如同當年紅軍長征一樣，戰略轉型必須立足長遠，進行全方位、係統化地戰略轉移，企業的各類資源需要同步重組、相（xiàng）互匹配，包括人（rén）力資源的優化（huà）（裁減分流）、財（cái）金（jīn）資源的重組（出售與購並）、信息資（zī）源的再造（流程設計與網（wǎng）絡重構（gòu）），還有企業文化的轉型（理念轉換與標識（shí）更換），如此等等。

　　為什麽企業戰略在實踐中往往難以落地？關鍵就在於（yú）缺乏相應組織平台的打造（zào）和支撐。不論是戰略定位還是戰略（luè）轉型，沒有相適應（yīng）的組織架構就難以實施有效的資源配置。

　　美的集（jí）團之成（chéng）功轉型，就離不開組織變革的強力支（zhī）撐：首先是直線職能製（zhì）支撐白色家電業務；隨後九大事（shì）業部製（zhì）推動“小家電王國”成（chéng）型，到隨後成立（lì）的集（jí）團采購中心、實行事業（yè）本（běn）部製；最後為了專業（yè）化經營、整體上市而將地產業務剝（bāo）離，美的集團開啟（qǐ）了“事業部製+控股（gǔ）製”時代。

　　一般來說，要成就一家“世界500強”企業，往往需（xū）要（yào）數十年（nián）、甚至上（shàng）百年時間。深圳正威國際集團僅用18年時間就躋（jī）身“500強”，而且所從事的恰恰是傳統製造業。

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