企業戰略的構成（chéng）要素（sù）及意義

　　狹義戰略論者對戰（zhàn）略由哪些要素構成有著不同的認識（shí）。一般來講，企業戰略由以（yǐ）下四個要素組成：

　　（1）經營範圍；（2）資源配置；（3）競（jìng）爭優勢；（4）協同作用（yòng）

　　1. 經營範圍

　　經營範圍是指企業從事生產經營活動的領域，又稱為企業的定域。它（tā）反映出企業目前與其外部壞境相（xiàng）互作用的程度（dù），也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用（yòng）的要求。有的學者認為，確定一個企業的經營範圍，應該（gāi）以那（nà）些與企（qǐ）業最密切相關的環境（jìng）為準。因此，對（duì）於大多數企業來（lái）說，他們應該根據自己所處的行業，自己的產品和市場來（lái）確定經營範圍。就是說，隻有產（chǎn）品與市場相結合，才能真（zhēn）正形成企業的經營業務。企（qǐ）業確定經營範圍的方式可以有多種形式（shì）。從產品角度來看（kàn），企業可以按照自己產品係列的特點來確（què）定經營範圍，如半導體器件（jiàn）公司、機床公（gōng）司等。企業還可以根據產品係列內含的技術來確定自己的經（jīng）營範圍，如計算機公司（sī）、光導纖（xiān）維公司等。

　　從市場營銷的角度來看，企業可以根據自己市場（chǎng）來描述（shù）經營範圍。這種描（miáo）述可以有兩（liǎng）個出發點：一個（gè）是企業的使命（mìng），另一個是企業的（de）顧客。兩者是截然不（bú）同的概念（niàn）。從某種意義上講（jiǎng），企業的使命（mìng）是指企業如（rú）何能（néng）夠滿足市場（chǎng）上顧客（kè）對現有產品的需求（qiú）；而顧客是指產（chǎn）品的現（xiàn）實購買者。這兩者的關係有時是一致的，即（jí）企業現（xiàn）有的產品可以滿足顧客的需求；有時又是不（bú）一致的，顧客可能有多種需求，需要不同的銷售渠道和（hé）不同（tóng）的產品來滿足。因此，企業在描述自己的經營範圍時，就應該考（kǎo）慮從哪個角度出發，才能真正符合企業和社會的利益。

　　在一（yī）般情況下，企業的使命與（yǔ）顧客的需求是不矛盾的。但是，在多種經營的情況下，企業便不能隻從某一行業的（de）角度來定義自己的經（jīng）營範圍，需要多方位多層次地研究自己的市場和顧客，盡量保證經營範圍定義的準確性。

　　2. 資源配置

　　資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平（píng）和模式。資源（yuán）配置的好壞會極大地影響企（qǐ）業實（shí）現自己目標的程度。因此（cǐ），資源配置又稱為企業的特殊能力。

　　企業資源是企業實現（xiàn）生（shēng）產經營活動的支持點。企業（yè）隻有以（yǐ）其他企業不能模仿的方式，取得並運用適當的資源，形成（chéng）自己的特殊（shū）技能，才能很好地開展生產經營活（huó）動。如果企業的資源貧乏或處於不（bú）利的境況時，企業的經營範圍便（biàn）會受到限製。

　　在戰略管（guǎn）理文獻中，把資源（yuán）配置作（zuò）為（wéi）企業戰略的構成要素是（shì）霍弗和申（shēn）德爾的觀點。他們認為資源配置不僅（jǐn）是戰略中最重（chóng）要（yào）的方麵，而且在確保企業獲得成功上也比經營範圍重要得多。霍弗曾在1973年對企業麵臨的戰（zhàn）略（luè）挑戰和應戰的（de）問題（tí）進行（háng）了研究。他發現（xiàn），當企業麵臨重大的戰略挑戰時，大多數獲得成功的企業會有三種反應：

　　①企業的經營範圍（wéi）和資（zī）源配置都發生了變化（huà）；

　　②僅僅是企業的（de）資源配置模式發生了變（biàn）化；

　　③僅僅是企業的經營範圍發（fā）生（shēng）了變化。

　　而那些在重大戰略挑戰麵前沒有獲得成功（gōng）的企業，一般不（bú）會發生上述的反應。這說明，當（dāng）企業針對外部環境的變化考慮采取相應的戰略行動時，一般都要對已有的資源配置模式加以或（huò）大或小地調整，以支持企（qǐ）業（yè）總體的戰略行為。

　　3. 競爭優勢

　　競爭優勢是指企業通過其資源配置（zhì）的模式與經營範（fàn）圍的決策，在市場上所形（xíng）成的（de）與其競爭對手不同的競爭地位。20世紀60年代，西方的鋼鐵行業、機床行業等產業逐漸變成夕陽產業，銷售額和（hé）利潤都有下（xià）降的（de）趨勢。同時，新技術不斷湧（yǒng）現，使得產品更新換代加速（sù），競爭的問題（tí）在國際（jì）市場和國內市場上變得格外突出（chū）。在這種情況下，戰略管理的學者們把注意（yì）力（lì）轉向（xiàng）了經營領域裏的競爭行為，試圖尋找出獲（huò）得競爭優勢的道路。有的學者認為個別（bié）產品和市場的特性可以給企（qǐ）業帶來強（qiáng）有力的競爭地位。有（yǒu）的學者認為（wéi）企業（yè）的競爭（zhēng）優勢來自於企業根據自己的產品和細分（fèn）市場所選擇的資源和技能（néng）的應用方式。實（shí）際上，競爭優勢（shì）既可以來自企業在產品和市場上的（de）地位，也可以來（lái）自企業對特殊資源的正確（què）運用。一般來說，產品和市場的定位對於企業總體戰略來（lái）講相當重要，而（ér）資（zī）源配（pèi）置則（zé）為經營戰略起著（zhe）十分重要（yào）的作用。

　　4. 協同作（zuò）用（yòng）

　　協同作用是指企（qǐ）業（yè）從資源配置（zhì）和經營範圍的決策中所能尋求到的（de）各種共（gòng）同努力的效果。就（jiù）是說（shuō），分力之和大（dà）於各分力簡單相加的結果。在企業管理中，企業總體資源的收益要大於各部分資源收益的和。一般來講，企（qǐ）業的協同作用可以分為四類：

　　（1）投（tóu）資協同作用。這種作用產生（shēng）於（yú）企業內各經營單位聯合利用（yòng）企業的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發的新產（chǎn）品，以及分享企業專用的工具和專（zhuān）有的技（jì）術。

　　（2）作業協同作（zuò）用。這種作（zuò）用產生於充分地利用已有（yǒu）的人員和設（shè）備，共享由經驗曲線造成的優勢等。

　　（3）銷售協同作用。這種作用（yòng）產生於企業的產品使用共同的銷售渠道、銷售機構和推銷手段。這樣，企業便可以少花些促銷費用，獲得較大的收益。

　　這三種協同作（zuò）用實際上是發生在生產經營活動過程的三（sān）個階段上，說明企業在每個階段上都可以形（xíng）成自己的協同作用。最（zuì）後一（yī）種協同作用是從質的方麵把握的，即管（guǎn）理協同作用。

　　（4）管理協同作（zuò）用。這種協同作用不能用（yòng）簡單的定量公式明確地表示出來，但卻是一種相當重要的協同作（zuò）用。例如不同類型的（de）行業在管理上會遇到不同的戰略、組織（zhī）和作業的問題；當企業的經（jīng）營領域擴大到新的（de）行業（yè）時，如果在管理（lǐ）上（shàng）遇到過去曾處理過的類似問（wèn）題時，企業管理人員就可以利用在原行業中積（jī）累（lèi）起來的管理（lǐ）經驗，有效地（dì）指導和解（jiě）決這（zhè）些問題。這種不同的經營單位分享以往的管理經驗（yàn）的特性就（jiù）是管（guǎn）理（lǐ）協同作用。

　　協同作（zuò）用的值可以是正值，如2＋2= 5的效應；但協同作用也會出現負值。從大量的實踐中（zhōng）可以看出，當一個企業進入新的行（háng）業進行（háng）多（duō）種經營時（shí），由於新行業的（de）環（huán）境條件與過去經營環境（jìng）截然不同時，以往的管理經驗發揮不了作用。在這種情況下，管（guǎn）理協同作用的值（zhí）便（biàn）為負值。

　　總體來看，衡量企業協同作用的方法有（yǒu）兩種：

　　①在企業（yè）收入一定時，評價由於企業（yè）內部各經營單（dān）位（wèi）聯合（hé）經（jīng）營（yíng）而使企業成本下降的情況；

　　②在企業投資一定時，評價由於企業內部各（gè）經（jīng）營單（dān）位（wèi）聯合經營而使企業純收入增加的狀況。

　　企業戰略的（de）構成（chéng）要素的意（yì）義

　　第一重意義是，認（rèn）識構成要素對企業效能和效率（lǜ）的影響。所謂（wèi）效能，是指企業實際產出達到期望產出的程（chéng）度；而效率則是指企業實際產出與實際投入的比率，即實（shí）際的投入產出（chū）比。這（zhè）兩個概念（niàn）是切.巴納德（C.Barnard）最先在《總經理的職能（néng）》一書中提出來的，以探討它們與企業所麵臨的變化之間的（de）關係。在企業戰略的構成要素中，企業的經營範圍（wéi）、資（zī）源配置和競爭優勢一般決定（dìng）著（zhe）企業效能發揮（huī）的程度。協同作用則是決定（dìng）企業效（xiào）率的首要因（yīn）素，並在企業各種特殊能力與產品和市場之間形成與發展。正值的協同作用會大幅度（dù）地增（zēng）加企業的效率，反之則相反。

　　第二重意義是（shì）要使管理人員認識到（dào）這四個構成（chéng）要素存在於企業各個層次的戰（zhàn）略之中。企業戰（zhàn）略的層次不同，這四個構成要素的相對重要的程度（dù）也不同。