集團子公司（sī）內耗各自為戰（zhàn），管控權責體係如（rú）何重構？

　　集團子公司內耗現狀剖析

　　在當下複雜多變（biàn）的商業環（huán）境中，集團企業中子公司各自為戰的現象屢見不鮮。這（zhè）種不良態勢如（rú）同隱藏在企業內部的（de）“暗疾”，正逐步侵蝕著企業的發展根（gēn）基。

　　從資源分配的角度來看，各子公司往往各自為政，缺乏（fá）整體協調與（yǔ）統一規劃。這導致（zhì）資（zī）源被分散投入到各個子公（gōng）司，難以形成規模效應，造成了嚴重的資源（yuán）浪費。比如，A集團旗下有多家子公司，其（qí）中兩家子公司（sī）分別位於（yú）不同地區，業務方向相近，但由於缺乏溝通與協作，它們各自獨立建（jiàn）設研發團隊，重複（fù）開展（zhǎn）相似的技術（shù）研究項目。這（zhè）不僅使得（dé）研發（fā）成本（běn）大幅增加，還導致研發成果無法在集團內共享（xiǎng）和推（tuī）廣，降低了集團整體的研發效率和創新能力。

　　在市場拓（tuò）展方麵，子公司各自為戰同樣帶來了諸多問題。它們常常隻關注（zhù）自身利益，忽視（shì）集團整體（tǐ）戰略布局，導致市場拓展缺（quē）乏協同性（xìng）。B集團的不同子公司在（zài）進入（rù）同一目標市（shì）場時，沒有進行充（chōng）分的（de）市場調研和戰略規劃，各自推出（chū）相似的產品和服務，相互競爭（zhēng），造成了內部的（de）惡性競爭局麵。這不僅削弱了集團在市場（chǎng）中的整體競爭力，還損害了集團（tuán）的品牌形象，讓消費者對（duì）集團的產（chǎn）品和服務產生困惑（huò），降低了市場份額。

　　此外，在戰略執行上，子公司的各自為戰也使得集團的戰（zhàn）略目標難以有（yǒu）效落實。各子公司對集團戰略的理解和（hé）執行程度不一，導（dǎo）致戰略執行過程中出現偏差和延誤。C集團製定了向（xiàng）新興市場轉型的戰略目標，但部分（fèn）子公司由於擔心自身（shēn）利益受損，對該戰略執行不力，依然將主要資源和精力投入到傳統業務領域。這使得集（jí）團在新（xīn）興市場的布局進展緩慢，錯失了市場發展的先機，嚴重影響（xiǎng）了集團的長遠發（fā）展。

　　深挖內耗根（gēn）源

　　集（jí）團子公司各自為戰的背後，有（yǒu）著深層（céng）次的原因，主要體現在管控模式、溝通（tōng）協作機（jī）製（zhì）以及利益分（fèn）配等方麵。

　　管控模式不（bú）合（hé）理是導致子公（gōng）司各自為戰的重要因素之一。目前常見的管控模式包括集權型、分權型（xíng）和混合型。集權型管控模（mó）式下，集團總部對下屬子公司的決（jué）策、運營等各個方麵都（dōu）進行嚴（yán）格把控。雖然這（zhè）種模式在一定程度上能夠（gòu）保證集（jí）團戰略的一（yī）致性和資源的集中調配，但過度集權會導致子公司缺（quē）乏自主決策權（quán），難以根據市場變化快速（sù）做出反（fǎn）應。例如，在市場需求突然變化時，子公司需要層（céng）層（céng）上報（bào）審批才能調整生產計劃，這往往（wǎng）會（huì）錯失最佳時機，久而久之，子公司可能會為了自身業（yè）務的靈活性，在一些決策上自行其是，出現“各自為政”的現（xiàn）象。

　　相反，分權型管控模（mó）式給予子公司較大的自主權，子（zǐ）公司（sī）在戰略製（zhì）定、業務（wù）拓展、資源分配等方麵有更多的決策權。這（zhè）種模式能激發子公司的積極性和創新能（néng）力，但如果缺乏有（yǒu）效的監督和約束機製，子公司可能（néng）會過於追求自身利益最大化，忽視集（jí）團整（zhěng）體戰略目標。比如，一些子公司為了（le）追求短期業績，可能會（huì）盲（máng）目投資一些與集團整體戰略不符的項（xiàng）目，導（dǎo）致資源（yuán）分散，損害集團整體利益。而混合型（xíng）管控模式（shì）雖然試（shì）圖（tú）平衡集權與分權（quán），但如果在實際（jì）操作（zuò）中不能（néng）明確劃分集團總部與子公司的權（quán）責（zé）邊界，也容易引發管理（lǐ）混亂，使得子公司（sī）在決策時無所適從，或者趁機鑽空子，導致各自為（wéi）政的局麵。

　　溝通與協作機製的缺失也是子（zǐ）公司各自為戰的關鍵原因。在集團企業中，順（shùn）暢的溝通和高效的協作是實現協同發展的關鍵。然而，許多（duō）集團內部存在信息傳遞不（bú）暢的問題。不同子公司之間、子公司（sī）與集團總部之間，可（kě）能由於層級過多、溝通渠道不暢通等原（yuán）因，導致信息在（zài）傳遞過程中出現延誤、失真。例如，集團總部製定了新（xīn）的市場推廣策略，需要各子公（gōng）司（sī）配（pèi）合執行，但由於信息傳遞（dì）不及時，部分子公司未能及時調整市場（chǎng）策（cè）略，仍然按照舊（jiù）有方式（shì）運（yùn）作，這不（bú）僅影響了集團整體的市場推廣效果，也使得子公司之（zhī）間的協作出現脫（tuō）節。

　　同時，部門間缺乏協作平台也是一個突出問題。各子公司往往（wǎng）更關注（zhù）自身的業務目（mù）標和業（yè）績，缺乏跨部門合作的動力和機製。在麵對一些需要多個子（zǐ）公司共同參與的項目時，由於缺乏有效的（de）協作平台，各子公司之間難以進行有效（xiào）的溝（gōu）通和協調，導致項（xiàng）目進（jìn）展緩慢，甚至失敗。例如，在開發一款新產（chǎn）品時，研發子公司、生產子（zǐ）公司和銷售子公司之（zhī）間如果缺乏協作平台，就可（kě）能（néng）出現研發與市場需求脫節、生產進度（dù）與銷（xiāo）售計劃不匹配等問題，使（shǐ）得整個項目無法順利推進，也無法實（shí）現集團內部的協同效應。

　　利益分配不均同樣是（shì）導致子公司各自為戰的重要誘因。當子公司認（rèn）為自身在集團利（lì）益分配中所得份額不合理時，就可能會為了追求自身利益最大化而（ér）采取一些不利於集團整體利益的行為。例如，在利潤分配上，如果集團總部過於傾向某些子（zǐ）公司，導致其他子公司獲利較少，這些子公司可能會覺得自己的努力（lì）沒有得到應有的回（huí）報，從而在後續的經營中減少對集團整體戰（zhàn）略的（de）支持，轉而將更多（duō）的精力和資源投入到能夠為自身帶來更多利益的（de）業務（wù）中。

　　此（cǐ）外，在資源分配方麵，如果集團總部不能公平合理地分配資源（yuán），一些子公司可能會因為資源短缺而無法（fǎ）充（chōng）分發展自身業務，進而對集團產生（shēng）不滿。這種不滿情緒可能會促使子公（gōng）司在資源獲取上采取一些不正當手段，如與其他子公司爭奪有限的資源，或者私自挪用集團資（zī）源等，這無疑會加劇集團內部的矛盾，破壞集團的整體協作氛圍，導致子公司各自為（wéi）政的現象愈發嚴重。

　　成功案例帶來的啟示

　　為了更（gèng）深入地探討如何解決集（jí）團子公司各自為戰的問題，我們不妨看（kàn）看其他企（qǐ）業的成功實踐。以海爾集團為例，在多元化發展過程中，也曾麵臨子公司協同困難的挑戰。海爾通過實施“人單合（hé）一”的管理模式，打破了子公（gōng）司之間的壁（bì）壘。“人單合一”模式將員工與用戶需求（qiú）緊（jǐn）密結（jié）合，每個子公司、每個團隊（duì）甚至每個員工都圍繞用戶需求（qiú）展開工（gōng）作，以滿足用戶需求為共同目（mù）標。在這種模式下（xià），各子公司（sī）不再僅僅關注（zhù）自身（shēn）利益（yì），而（ér）是從用戶需（xū）求出發，積極與其他子公司協作。例如，在智能家（jiā）居項目中，海爾旗下負責家電研發、生產、銷售以（yǐ）及智能（néng）係統開發的子公司緊密合（hé）作，共同為用戶打造（zào）一體化的智（zhì）能家居（jū）解決方案。通過這（zhè）種方式，不（bú）僅提升了各子公司之間的協同效率，還增強了海爾集團在（zài）智能家（jiā）居市場的競爭力。

　　另一個典型案例是華為。華為構建了一套完善的項目管理體係和溝（gōu）通（tōng）協作平台，以確保各部門和子公司在項目推進過（guò）程中能夠高效協同。在華（huá）為的5G項目研發中，涉及多個子公司和部門（mén），包括芯片研發（fā）、基（jī）站設備製造、軟件編程等。華為（wéi）通過建立統一的項（xiàng）目管理流程和溝通機製，明確各子公（gōng）司和部門在項目中（zhōng）的職責和任務，使得信（xìn）息能夠在不同團（tuán）隊之間快速、準確地傳遞。同時，華為利（lì）用先進的信息（xī）技術手段搭（dā）建了在線協作平台，方便各子（zǐ）公司和部門實（shí）時（shí）共享信息（xī）、協同工作。這種高效的協作模（mó）式使得華為能夠在5G技術領域取得領先地位，迅速將5G技術推向市場，為全球通（tōng）信行業的發（fā）展（zhǎn）做出了重（chóng）要貢獻。

　　這些成功案例給我們帶（dài）來了寶貴的啟示。首（shǒu）先，明（míng）確的目標和戰略導向至關（guān）重要。集團需（xū）要製定清晰、明確的整體（tǐ）戰略目標，並將其（qí）分解（jiě）到各個子公（gōng）司，使子公司的（de）目標與（yǔ）集團整體目標緊密結合。隻（zhī）有當子公司清楚地了（le）解集團的戰（zhàn）略方向和自身在其中的角色與責任時，才能夠主動圍繞集團戰略開展工作，避免各自為戰的情況發生。其次（cì），有效的溝通與協作機製不可或缺。企業應建立多元化的溝通渠道，打破部門之間的（de）壁壘，促進信息的流通與共享。同（tóng）時，搭建高效的協作平（píng）台，為子公司之間的合作（zuò）提供便利條件，提（tí）高（gāo）協作效率。此外，合理的利益分配機製也是保障子（zǐ）公司協同合作的關鍵（jiàn）。集團需要製定公平、公正的利益分配方案，充分考慮各子公司（sī）的貢獻和利益訴求，使子公司在為集（jí）團整體利益努力的過程中，能夠獲得相（xiàng）應的回報，從而激發子公司的（de）積極性和主動性。

　　管控權責體係重構策略

　　（一）明確集團戰略方向

　　集團戰略（luè）如（rú）同企業發展的指（zhǐ）南針，為各子公司指明前進的方向。它不僅是（shì）對集團未來發展的整體規（guī）劃，更是協調各子公司行動的綱領性文件。一個清晰、明確且具有前瞻性的集團戰（zhàn）略，能夠使子公司深（shēn）刻理解自身在集團中的（de）定位和價值，從而主動（dòng）圍繞（rào）集（jí）團戰略開展業務，實現協同發展。

　　製定（dìng）集團戰略時，需全麵分析（xī）內外（wài）部環境（jìng）。對外部環境（jìng）的分析，涵蓋宏觀經（jīng）濟形勢、行業發展趨勢、政策法規變化、市場競爭態勢以及技術創新動態（tài）等方麵。通過（guò）深入研究這些因素，集團（tuán）能夠敏銳捕捉到市場中（zhōng）的潛在（zài）機遇，提前洞察可能麵臨的威脅。以新能源汽車行業為例，隨著全球對環境保護和可持續發展的關注度不斷提高，新（xīn）能源汽車市場呈現出迅猛的發展勢頭。若集（jí）團能夠及時把握這一趨勢，製定向新（xīn）能源汽車領（lǐng）域拓展的戰略，便能（néng）搶占市場先機。同時，政策法規對（duì）新能源汽車的支持力度也在不斷加大，如購車補貼、稅收優惠等政策，集團在製定（dìng）戰（zhàn）略時需充分考慮這些因（yīn）素，以獲取政策紅利，降低運營成本。

　　內部環境分析（xī）則聚焦（jiāo）於集（jí）團自身的資源和能力，包括人（rén）力資源、財務狀況（kuàng）、技術水平、品牌影響力、市（shì）場渠道以及管理能力等。了（le）解自（zì）身的優（yōu）勢和（hé）劣勢（shì），有助於集團確定核心業務（wù）領域，集中資（zī）源進行重點發展（zhǎn），實現資（zī）源的優化配（pèi）置。例如，某集團在傳統燃（rán）油汽車製造領域擁有深厚的技術積累和成熟的（de）生產工藝，這是其優勢所在。但在新能源汽車的電池技術和智能駕駛技術方麵相（xiàng）對薄弱，這便是（shì）劣勢。通過對自身資源（yuán）和（hé）能力的評估，集（jí）團可（kě）以製定針對性的（de）戰略，如加大在電池技術和智能駕駛技術方（fāng）麵的研發投入，引進相關領域（yù）的高端（duān）人才，與具（jù）有（yǒu）先進技術的企業開展合作等，以彌補自身（shēn）不足，提升在新能源汽車領域的競爭力。

　　確定集（jí）團的願（yuàn）景和使命是戰（zhàn）略製定的關鍵環節（jiē）。願景描繪了集團未來期望達（dá）到的理想狀態，是全體員工共同追求的長遠目標，它能夠激發（fā）員工的使命（mìng）感和奮鬥精神。使（shǐ）命（mìng）則闡述了集團存在的根本目的和價值，回答了“我（wǒ）們（men）為什麽而存在”的問題。例如，阿裏巴巴的願景是“讓天下沒有難做的生（shēng）意”，使命是“通（tōng）過互聯網服務（wù）提升客戶體驗，讓客戶更便捷地獲取信息和資源，促進商業的繁榮和發展”。這一願（yuàn）景和使命明確了阿裏巴巴在互聯網（wǎng）商業領域的定位和追求，激勵著全體員工不斷創新和進取。

　　在願景和使命的指引下，集團應設定具（jù）體、可衡量、可實現、相關性強且有（yǒu）時限的戰（zhàn）略目標，並將其細化為短期、中（zhōng）期和長期目標。短（duǎn）期目標通常為1-2年，具有較強的（de）操作性，能夠為（wéi）子公司提供明確的工作方向和任務要求。中期目標一（yī）般（bān）為3-5年，是對短期（qī）目標的（de）階段性總結和提（tí）升，有助於集團在一定時期內實現較大的發展。長期目標（biāo）則為5-10年甚至更長遠，是集（jí）團發展的宏偉藍圖（tú），體現了集團的戰略眼光（guāng）和長遠規劃（huá）。這些目標應涵蓋財務指標，如收入（rù）增長、利潤提升、資產（chǎn）回報率提高等；市場指（zhǐ）標，如市場份額擴大、品牌（pái）知名度提升、客戶滿意度（dù）提高等；創新指標，如（rú）新產品研發、新（xīn）技術應用、商業模式創新（xīn）等。例如，某集團（tuán）製（zhì）定的短期目（mù）標是在未來一年內，將某產品的市場份額提高5%，銷售收入增長10%；中期目標是在三年內，推出3-5款具有市場競爭力（lì）的（de）新產品，進入兩個新的市場領域；長期目標是在十年內，成為行業內的領軍（jun1）企業，在全球市場占據重要地位。

　　製定詳細的戰（zhàn）略計劃是確保（bǎo）戰略目標得以實現的重要保障。戰略計劃應包括具體的行動方案（àn）、時間表、責任人等內容（róng）。行動方案應明（míng）確為實現戰略（luè）目標需要采取的（de）具體措施和步驟，具有可操作性和可執行性（xìng）。時間表則為各項（xiàng）行動設定了明確的時間節（jiē）點，有助於跟蹤和監控戰略執行進度。責（zé）任人應明確每項行動的（de）具體負責人員，確保責任落實到位。同時（shí），集團應將戰略目標和計劃及時、準確地傳達給所有子公司和員工，確保他們充分理解並認同集團的戰略方向。通過組織戰略宣講會、開展培訓課程、發布內（nèi）部文件等方式，讓子公司和員工深入了（le）解集團戰（zhàn）略的背景、目（mù）標和實施路徑，激發他們的積極性和主動性，共同（tóng）為實現集團（tuán）戰略目標而努力奮鬥。

　　（二（èr））優化組（zǔ）織架構與管控（kòng）模式

　　組（zǔ）織架構是集團實現戰略目標的重要（yào）支撐，合理的組織架構能夠提高管理效率，促進信息（xī）流通，增強集團的協同效（xiào）應（yīng）。在麵對子公司各自為戰的問（wèn）題時，優化組織架（jià）構與管控模式顯得尤為重要。

　　首先，集團應根據自身戰略定位（wèi）和業務特點，對（duì）組織架構進行調（diào）整。常見的調整方（fāng）式包括扁平化管（guǎn）理和矩陣式管理。扁平化管理旨在減少管理層級，縮短信息傳遞路徑，提高決策效率（lǜ）。通過減少中間（jiān）層級，使集團總部能夠更直（zhí）接地與（yǔ）子公司溝通和協調，及時了解子公司（sī）的運營情況和市場動態，快速做出決策。例如，某集團原本采用多層級的管理架（jià）構，信息從子公司傳遞到集團總部需要經過多個層級，決（jué）策過程繁瑣，導致市場反應遲緩。在實施（shī）扁平化管（guǎn）理（lǐ）後，集團（tuán）減少了兩個管理層級，建立了直接的溝（gōu）通渠道，使得信息傳遞更加迅速，決策效率大幅提高，子公司能夠（gòu）根據市場變化及時（shí）調整經營策略，集團的整體運營效率得到顯（xiǎn）著提升。

　　矩陣式管理則是一種將職能管理和項目管理（lǐ）相結合的組織架構模式。在這種模式（shì）下，員工既屬於職能部門，又參與項目團（tuán）隊的工作。矩陣式管理能夠充分發揮職能部門的專業優勢，同時提高項目團隊的協同能力，促進資源的共享和靈活調配。例如，在（zài）某大型項目中，涉及多個業務（wù）領域和子公司，采用矩陣式管理可以將不同子公司的專業人員組成項目團（tuán）隊，共同推進項目實施。職能部門（mén）為項目團隊提供技術支持和資源保障，項目團隊則根據項目需求靈活（huó）調配（pèi）資源，實現資（zī）源的優化配置。這種模式打破了子（zǐ）公司之間的壁壘，加（jiā）強（qiáng）了跨部門、跨子公（gōng）司（sī）的協作，提高了項目的執行效率（lǜ）和成功率。

　　在優化組織架（jià）構的（de）同時，明確集團與子公司的權責劃分至（zhì）關重要。集團總部應專注於戰略規劃、資源配（pèi）置、風險管控、品牌建（jiàn）設等（děng）宏觀層麵的管理，為子公司提供（gòng）方向指引和資源支持。子公司（sī）則在集團戰略框架下，擁有一定的自主經營（yíng）權，負責具（jù）體業務的運營和執行，能夠根據市場變化和自身實際情況靈活調整經營策略。例如，在戰略規（guī）劃方麵，集團總部製定（dìng）整體戰略方（fāng）向和目標，子公司根據集團戰略製定本公司的具體（tǐ）戰略計劃，並報集團（tuán）總部審核備案（àn）。在資（zī）源配置方麵，集團總部根據各子公司的業務需求和發（fā）展（zhǎn）潛力，合理分（fèn）配資金、人力、技術等資源，確保資源的高效利用。同（tóng）時（shí），集團總部應建立健全監督機製，對子公司的運營情況進行定期檢查和（hé）評估，確保子公司的經營活動符合集團戰略和整體利益。

　　選擇合適的管控模式也是解決子公司各自為戰（zhàn）問題（tí）的關鍵。常見的管控模式包括財務管控型、戰略管控型和（hé）操作管控型。財務管控（kòng）型模式下，集團總部主要關注子公司的（de）財務狀況和投資回報，通過財務指標對子公司進行管理和考核。這種模式給予子公司較大的自主權，適用於業務多元（yuán）化、子公司獨立性較強的集團。戰略管控型模式下，集團總部不僅關注子公司的財務績效，還對其戰略規劃、市場拓展、投資決策（cè）等進行指導和監控。集團（tuán）總部與子公司之間保持密切的溝通和協作（zuò），共同製定戰（zhàn）略目標和實施計劃，確（què）保子公司的發展與集團整體戰略一致。這種模式適用於業務相關性較強、需要協同發展的集團。操作管（guǎn）控（kòng）型模式下，集團總部對子公（gōng）司的（de）日常經營活動進行全麵管理和控製，包括生產、銷售（shòu）、采購、人力資源等各個（gè）方麵。這種模式適用於業務單一、子公司規模較（jiào）小的集團。集團應根據（jù）自身的（de）發展階段、業務（wù）特點、子公司的成（chéng）熟度等因素，綜合考慮選擇合適的管控模式（shì）。例如，對於處於發展初期（qī）、業務尚未成熟的子公司，集（jí）團可以采用操作管控型（xíng）模式，加強對其日常運營的管理和指（zhǐ）導，幫助子公司快速成長。而對於業務成熟、具有較強市場競爭力的子公司，集團可以（yǐ）采（cǎi）用戰略管控型或財務管控型模式，給予子公司（sī）更多的自主權，激發其創新活力和發（fā）展動力。

　　（三）搭建高效溝通協作橋梁

　　在（zài）集團企業中（zhōng），順暢的溝通與高效的協作是（shì）打破子（zǐ）公司各自為戰（zhàn）局麵的關鍵。隻有建立起良好的溝通（tōng）協作（zuò）機製，才能實現信息共享、資源優化配置，提（tí）升集團整體運營效率。

　　建立信息共享平台是（shì）實現（xiàn）高效溝通的基（jī）礎。隨著信息技術的飛速發展，集團可以（yǐ）利（lì）用先進的信息化工具，搭建（jiàn）統一的信息共享平台（tái），如企業資源計劃（ERP）係統、客（kè）戶（hù）關係管理（CRM）係統、辦公自動化（OA）係統等（děng）。這些係統能夠整合集團內部各個子（zǐ）公司的業務數據、財務（wù）數（shù）據、客戶數據等信息，實現信息的集中（zhōng）管理和實時共享。子（zǐ）公司和員（yuán）工可以通過平台及時獲取所需信息，了解集團整體運營情況和其他子公司的業務動態（tài），避免因（yīn）信息不對稱而導致的決策（cè）失誤和（hé）重複勞動。例如，通過ERP係統，集團（tuán）總部可以實（shí）時掌握各（gè）子公司的生產進度、庫存情況、采購需求等信息，從而進行統一的資源調配（pèi）和生產（chǎn）計劃安排。子公司之間也（yě）可以通過係統共享（xiǎng）生產技術、市場（chǎng）渠道等資源，實現協同發展。同（tóng）時，信息共享平台還應具備安全可（kě）靠的性能，確保信息的保密性（xìng）、完整性和可用性。通過設（shè）置嚴格的用戶權限（xiàn）管（guǎn）理、數據加密傳（chuán）輸、定期數據（jù）備份等措施，保障信息安全，防止信息泄露和數據丟（diū）失。

　　定期溝通會議（yì）是促進溝通協作（zuò）的重要方式。集團應建立定期的溝通會議製度，包括集團層麵的戰略研討會、子公司層（céng）麵的經營（yíng）分（fèn）析會、跨部門的項目（mù）協調會等。在戰略研討會（huì）上，集（jí）團高層領導與子公司負責人共同探討（tǎo）集團戰略方向、市場趨勢、競爭策略等重（chóng）大問題，確保（bǎo）子公司的發展與集團戰略保持一致。經營分析（xī）會則用於子公司匯報本公司的經營業績、業務進展、存在的問題及解決方案，集團（tuán）總部可（kě）以根據子公司的匯報情況，給予指導和支持（chí），協調解決子公司麵臨的困難和（hé）挑戰。項目協調會主要針（zhēn）對涉及多個子公司（sī）和部門的項目，通過會議及時溝通項目進展情況、協調資源分配、解決項（xiàng）目（mù）實施過程中出現的問題，確保項（xiàng）目順利推（tuī）進。在溝通會議中，應鼓勵與會人員積極發言，充分表達自己（jǐ）的觀點和意（yì）見，營造（zào）開放、平等的溝通氛圍。同時，會議應明確主題和目標，提前做好（hǎo）準備工作，確保會議高效、有序進行。對於會議討論的結（jié）果和決策，應形成詳細的會議紀要，並及時傳達給相關人員（yuán），確保執行到位。

　　跨部門（mén）協作小組（zǔ）是解決複雜問題、推動項目實施的有效手段。針對一些需要多個子公司和部門共同參與的（de）重大項目或（huò）業務，集團可以成立跨部門協作小組。小組成員由來自不同（tóng）子公司和部門的專業人員（yuán）組成，他（tā）們圍繞項目目標，發揮各自的專業優勢，協同開展工作（zuò）。例如，在研發一款（kuǎn）新產品時（shí），集團可以組建由（yóu）研發子公司、生產子公司（sī）、銷售子公司以及市場調研、財務等部門人員組成的跨（kuà）部門協作小（xiǎo）組。研發人員負（fù）責產品（pǐn）的技術研發和創新，生產人員負責產品的生產工藝設計和生產組織，銷售人員負責市場推廣和銷售渠道拓展，市場調研人員提供市場需求和競爭態勢分析，財務人員負責項目的成本控製和預算管理。通過（guò）跨部門協作小組的運作，各（gè）子（zǐ）公司和部（bù）門（mén）之間（jiān）能夠（gòu）實現緊密配合，提高工作效率，確保新產品能夠按時、按質、按量推（tuī）向市場。為了保證跨（kuà）部門協作（zuò）小組的有（yǒu）效運作，集團應（yīng）明確小組的職責和權限，製定詳細的工作流程和規範，建立有效的激勵機製，對表現優秀（xiù）的小組成員給予表（biǎo）彰和獎勵，激（jī）發他們的工作積極性和創造力。

　　（四）完（wán）善資源配置與共享機製（zhì）

　　資（zī）源是集團發展的基礎，合理的資源配置與共享機製能夠提高資源利用效率（lǜ），增強集（jí）團的整體競爭力，有效解決子公司各自為戰導致的資源浪（làng）費和重複建設問題。

　　科學評估集團資源是優化配置的前提。集團應全（quán）麵梳理內（nèi）部資源，包括人力資源、財（cái）務資源、技術資源、設備（bèi）資源、品牌資源等。對於人力資源（yuán），要了解員工的數量（liàng）、專業技能（néng）、工作經（jīng）驗等情況，評（píng）估員工的（de）能力和潛力，為合理分配工作任務（wù）和人才培養提供依據。財務資源方麵，要分析集團的資金狀況、預算執行（háng）情況、成本（běn）控製水平等，確保資金（jīn）的合理（lǐ）使用（yòng）和有效（xiào）監管。技術資源評估（gū）則（zé）關注集團的技術研發能力、專利技術、技術創新成果等，明確技術優勢（shì）和短板，為技術創（chuàng）新和升級提供（gòng）支持。設備資源要了解設備的數（shù）量、性能、使用（yòng）年限（xiàn）等，合理安排設備的維護、更新和調配。品牌資源方麵（miàn），要評估品牌的知名（míng）度、美譽度、市場影響力等，加強品牌建設和保護，提升品牌價值。通過科學評估，集團（tuán）能夠全麵掌握自身資源狀況（kuàng），為後續的資源配置和共享提供準確的數據支持。

　　根據（jù）戰略目標和子公（gōng）司需求配置資源。集團應根據（jù）整體戰略規劃，確定（dìng）資（zī）源配置的重點和方（fāng）向（xiàng）。對於符合集（jí）團戰（zhàn）略發展方向（xiàng）、具有較大發（fā）展潛力的子公司（sī）和業務，應給予重點支持，優（yōu）先分配資源。例如，某集團製定了向新興產業轉型的戰略目標，對於涉足新興產業的子公司，集（jí）團在資金、技（jì）術、人才等方麵（miàn）給予大力支（zhī）持（chí），幫助子公司快速發展壯大。同時，要充分考慮子公司的實際需求，根據子（zǐ）公司的業務規模、市場份額、發展階段（duàn）等因（yīn）素，合理分配資源。對於業務規模較大、市場份額較高的子公司，可以適當增加（jiā）資源（yuán）投入，以支持其進（jìn）一（yī）步拓展市場；對於處於發展初期的子公司，要（yào）給予必要的扶持，幫助其度過難關。在（zài）資源配置（zhì）過（guò）程（chéng）中，要避免資源的平均分配（pèi）和過度集中，確保資源能夠得到高效利用。

　　建（jiàn）立資源共享規則，提高資源利用效率。集團應製定明確（què）的資源（yuán）共享政策和流程，鼓勵子公司之間共享資源。例（lì）如，在技術資源共享方（fāng）麵，集（jí）團可以建立技（jì）術研（yán）發中心，集中各子公司的技（jì）術力量，共同開展關鍵技術研發（fā）。研發成果在集團內部（bù）共享（xiǎng），各子公司可以（yǐ）根據自身需求使用這些技術，避免重複研發，降低研發成本。在設備資源（yuán）共享方麵，對於一些（xiē）大（dà）型、昂貴的設備，如生產設備、檢測設（shè）備等，如果子公司使用頻率不高，可以由集團統一調配，實現設備的共享使用，提高設備利用率。在人力資源（yuán）共享方麵，集（jí）團可以建立內部人才市場（chǎng），子公司（sī）之間可以相互借用人才，解決臨時性的人才短缺問題。同時，鼓勵員（yuán）工在集團內部流動，促進（jìn）人才的合理配置（zhì）和職業發展。為了確保資源共享的順利實施，集團應建立相應的激勵機（jī）製，對積極參與資源共享的子公（gōng）司（sī）和個人給予獎勵，對拒絕共享資源（yuán）或阻礙資源共享的行為進（jìn）行約束和（hé）處罰。

　　（五）建立科學激勵約束機製

　　科學的（de）激勵約束機製是（shì）激發子公（gōng）司積極性、規範子公司行（háng）為的重要手段（duàn），能夠促使子公司主動圍繞集團戰略目標開展工作（zuò），避免（miǎn）各自為戰。

　　將子公司績效與集團目標緊密掛鉤是激勵約束機製（zhì）的核心。集（jí）團應建立完善的績效考核體係，明確考核指標和評價標準。考核指標應涵蓋財務指標和非財務指標，財務（wù）指標如營業收入、利潤、資產回報（bào）率等，能夠直接反映子公司的經（jīng）營業績；非財務指標如市場份額、客戶滿意度、產品質量、創新（xīn）能力等，能夠綜合衡（héng）量子公司的市場競爭力和可持續發展能力。評（píng）價標準應具有可操作性和可衡（héng）量性，確保考核結果的（de）公（gōng）平（píng）、公正。例如，某集團製定的績效考核體係中，財務（wù）指標占60%的權重，非財務指標占40%的權重。在財務指標中，營業收入增長目標設定（dìng）為（wéi）15%，利潤（rùn）增長目標設定為20%，資產回報率目標設定為12%。在（zài）非財（cái）務指標中，市場份額要求在同行業中排名進入前三位，客戶滿意度達到（dào）90%以上，每年至少推出兩款新產（chǎn）品（pǐn）等。通過明確的考核指標和評價標準，子公司能夠清楚了解自己的工作目標和努力方向，集團也能（néng）夠根據考核（hé）結果對子公司進行客觀（guān）評價。

　　實施合理的激勵措（cuò）施，激發子公司積極性（xìng）。激勵措施（shī）可以包括物質激勵和精神激勵。物質激勵方麵，集團可以根據子公司（sī）的績效考核結果，給予相應的獎金、股權、福利等獎勵。對於績效優秀的子公（gōng）司，給予高額獎金和更（gèng）多的股權激勵，使（shǐ）子公司管理層和員工的利益與集團利益緊密結合，激（jī）發（fā）他們的工作積極性（xìng）和（hé）創造力。同時，還可以提供優厚的福利待遇，如住（zhù）房補貼、交通補貼、培訓機會（huì）等，提高子公司員工（gōng）的滿意度（dù）和忠誠度。精神激（jī）勵方麵，集團可以對績（jì）效突出（chū）的子公司進行公開表彰，授予榮譽稱號，如“優秀子公司”、“創新子公司”等，增（zēng）強子公司的榮（róng）譽（yù）感和歸屬感。邀請（qǐng）子公司負責人在集團（tuán）內部會議上分享成功經驗，給予他們展示自我的機會，提（tí）高（gāo）他們的（de）知名度和影響力。通過物質激勵和精神激勵相結合的方式，充（chōng）分調動子公司的積極性和主動性，促使他們為實現集團戰略目（mù）標而努力奮鬥。

　　建立約束機製，規範子公司行為。約束機製主要包括製度約束和監督約束。製度約束方麵，集（jí）團應製定（dìng）完善（shàn）的管理製度（dù）和規範，明確子公司的職責、權限和行為準則（zé）。例如，製（zhì）定投資管理製（zhì）度，規（guī）範子公司的投資決策流程（chéng），確保投（tóu）資項（xiàng）目符合集團戰略方向和風險控製要求（qiú）；製定財務管理製度，加強對子公司財務活動的監管，防止財務風險和違規行（háng）為的發生。監（jiān）督約束方（fāng）麵，集團應建立（lì）健全內部（bù）監（jiān）督機製，加強對子（zǐ）公司的日常監督和檢查。通過內部審（shěn）計（jì）、風險管理部門的工作，對子公司的財務狀況、經營活動、內部控製等進行定期審計和（hé）風險評估，及時發現問題（tí）並提出整改建議。同時，要加（jiā）強對（duì）重大決策和關鍵業務環節的監督，確保（bǎo）子公司（sī）的決策和行為合法合規。對於違反集團製（zhì）度和規定的子公司，要給予相應的處罰，如扣減（jiǎn）獎金、警告、責令整改等，情節（jiē）嚴重的要追究相關人員的責任。通過建立有效的約束機製，規範子公司的行為，保障集團整體利益。

　　在複雜（zá）多變的商業環境中，集團子公司各（gè）自（zì）為戰（zhàn）的問題嚴重製（zhì）約著企業（yè）的發展。通過深入剖析內耗現狀與根源，借鑒成功案例的寶貴經驗，並實施一係列行（háng）之有（yǒu）效的（de）協同策略，包括建立統一的信息共享平台，加強子公司（sī）間的（de）溝通交流機製（zhì），製定協同發展的激勵政策等，有望打破各自為戰（zhàn）的局麵，提升集（jí）團整體競爭力，實現資源的（de）優化配置與（yǔ）效益最大化，從而（ér）推動企業在激烈的市場競爭中穩健前行。

　　邁向協同共贏，開啟谘詢之旅

　　重（chóng）構管控權責體係對解決集團子公司內（nèi）耗問題至關重要。它能夠明確集團（tuán）與子公司的發展方（fāng）向，優化資源配置，提升溝通協作效率，激發子公司的積極性，從而增強集團的整體競爭力，實現可持續發展。如果您的集（jí）團企業也正麵臨子公司各自為戰、內耗（hào）嚴重的困擾，歡迎隨時聯係我們，我們將為您提供專（zhuān）業的谘詢服務，助力您的企業（yè）重構管控（kòng）權責體（tǐ）係，打破內耗困境，實現協（xié）同共贏的美好願景。