駕馭（yù）明星員工的五大技巧

　　頂級人才不僅有績效結果屬性，更有社會關係屬性。頂級人才長期具有顯著優於其（qí）他員工（gōng）的績（jì）效水平，除此之外頂（dǐng）級人才還具有“高社（shè）會性”：不僅在組織（zhī）內光彩矚目，同時在外部（bù）勞動（dòng）力市場上也享有盛（shèng）譽，被稱為“明星員（yuán）工（gōng）”。

　　強調（diào）明星員工的高社會性（xìng），原因在於：其一，高社會性是（shì）明星員（yuán）工流失的（de）關鍵所在，明星員工更（gèng）易被競爭對手察覺，更易被誘導跳槽（cáo）；其二，高社（shè）會（huì）性是指明星員工與其（qí）他員工發生交互作（zuò）用，對組織有溢出效（xiào）應（spillover effect）。

　　很多研究和實（shí）踐表（biǎo）明，明（míng）星（xīng）員工對其他同事的績效也會產生抑製作用（yòng）。諸如，明星（xīng）員工可能是“獨（dú）狼”，破壞公司的合作氛圍；明星員工過高的成就也可能讓很多員工望而卻步，反而降低其他員工的進步動機。同時（shí），基於中（zhōng）國“不患寡而患不均”的傳統文化，向明星員工（gōng）過於傾斜的薪酬激勵（lì），可能引發其他員工嫉妒，讓（ràng）明星員工樹敵，從而影響整（zhěng）體組織績效（xiào）。

　　如何克服明星員工的消極作用而最（zuì）大化其（qí）積（jī）極的溢出效應？如何使明星員工長期保持其“明（míng）星”屬性？這個關鍵問題就（jiù）成為頂級人才管理（lǐ）中的重要課題。下麵是如何駕馭明顯員工的五大技（jì）巧。

　　一：CEO要定期和HR負責（zé）人一起盤點哪些“阻礙因素”限製了明星員工潛力（lì）的（de）充分發揮（huī）。同（tóng）時，CEO也要定期（qī）和（hé）明星（xīng）員工溝通，少談對頂級人才的期望，多詢問公司為頂級人才（cái）的夢想實現還可以（yǐ）做些什麽。CEO要記住喬布斯的那句（jù）話（huà）：“雇用聰明人不是為了告訴他們怎麽做，而是為了讓他們告訴我們怎（zěn）麽做。”

　　二：推動（dòng）明星員工成為內部兼職（zhí）講師和導師。第二次世界大（dà）戰期間，德軍飛行員哈（hā）特曼是頂尖（jiān）飛行（háng）員，他一生擊落了352架（jià）敵機，這個數字空前絕後。德軍沒有把他撤回後方去培養飛行員，後來他犧牲了，德軍萬分遺憾，德軍飛（fēi）行員在後期出現巨大斷檔。美軍的模式就比較好，最（zuì）優秀的王牌飛行員理查德不過擊落了30架敵機，是所有王牌（pái）飛行員（yuán）中最少的。美國軍隊的製度（dù）規定，任何空軍飛行（háng）員取得一定戰績之後，就可以退役（yì）還鄉，成為航空飛行學校的（de）教官，所以美軍飛（fēi）行員人才蔚然成林。

　　三：CEO和CHO要幫助明星員工緩解其角色過載，而不是被“明星地（dì）位”所累。除了薪酬以（yǐ）外，各種重大項目（mù）也向明星（xīng）員工傾斜，會導致各種協作網（wǎng）絡超負荷向明星員工聚合，造成明（míng）星員工（gōng）呈現出一（yī）種過載狀態，由此產（chǎn）生（shēng）各種（zhǒng）負麵情（qíng）緒，包括壓力、焦慮（lǜ），甚至導致其離職。

　　四：不要急於（yú）快速提拔明星人才，避免陷入“天才兒童的（de）戲劇化人生”。天生聰明的孩子往往會為了符合父（fù）母的期待，學會隱藏自己的真實感情（qíng）和需（xū）要。久而久之，他們開始深陷於空虛和疏離感（gǎn）中。一些頂級人才為了成為完美（měi）的經理人，隻好壓抑當初讓（ràng）他們脫穎而出的才能，常常在快速升遷之後（hòu），開始發揮失常、光芒盡失，甚至隻能黯然離職。

　　五：CEO要積極不斷對明星人才進行反饋。“理想化”和“認（rèn）同感”這兩種心（xīn）理機製（zhì）組合在一起，會對頂級人（rén）才產生破壞力。CEO要客觀認識到明星人才並非完人，要容忍他們的諸多缺點，也要幫助他們改進一些致命缺點。研究表（biǎo）明，頂（dǐng）級人才的（de）致命缺點集中表現在自負之下的缺乏（fá）同理心。想要明星人才快速提升，就需要在提升之前協（xié）助明星人才提升同理心。