淺析華為、阿裏巴巴的（de）人才盤點模式

　　人才盤點在國（guó）內經過近10年的推廣，在（zài）阿裏、京東等（děng）互聯網企業的引領下，越來越多的企業開始從早期的人才測評流派轉（zhuǎn）變（biàn）為HR主導流派，部分企業已（yǐ）經開始熟練掌握戰略引領型的人（rén）才（cái）盤（pán）點。

　　以下內容將會簡單分析華為、阿裏巴巴、GE、漢高等不同行業、不同規模企業的人才盤點模式。

　　1.華為：幹部隊伍戰略規劃

　　華為（wéi）從業務戰略及需求出發，前（qián）瞻性地製訂幹部隊伍戰略規劃，在幹部戰略規劃（huá）的基礎上開展人才盤點。同時，推動人才盤點（diǎn）結果（guǒ）與幹部繼任計劃、任期管理（lǐ）、幹部流動、高潛人才培訓等工作的有效銜接。比如（rú），華為會係統地評估繼任計劃中（zhōng）的人才空缺風險、流失風險和繼任者（zhě）的轉型風險，並為關（guān）鍵崗位的繼任（rèn）者量身（shēn）定製能力加速方案（àn）。華為人才（cái）盤點（diǎn）的重要（yào）目的是建（jiàn）立多梯隊（duì）、多梯次的幹（gàn）部隊伍，促使優秀後（hòu）備幹部（bù）源源（yuán）不（bú）斷地湧現，激發組織活（huó）力。

　　2.阿裏巴巴：盤點戰場（chǎng）和陣型

　　在整個人才盤點過程中，阿裏會（huì）盤（pán）戰場、定硬仗、看陣型，這（zhè）些提法都是為了促進戰略盤點、組織（zhī）盤點和人才盤點之間的（de）一（yī）致和有效鏈接。在人才（cái）盤點會上，阿裏規定業務單元的HR負責人不能講，必（bì）須由該業務單元的負（fù）責人自己來講。一個好的業務領導者就是最好的HR，他必須對手下了如指掌。阿裏還規定人才盤點會不是一（yī）場斯文安靜的“匯報會”，而是一場“校（xiào）準會”“吵架會”，大家要深入、激烈地討論，彼此對稱信（xìn）息，坦誠地相互（hù）質詢。

　　3. GE：人才信息立體完備

　　在GE人才（cái）盤點會上（shàng），CEO和其他與會（huì）者會采用（yòng）同一種參考工具，用來（lái）呈現每名員（yuán）工的績效和潛能，他們的資料被壓縮成一份由兩（liǎng）頁紙組成的文檔後供大家討論，其中包括職業背（bèi）景/經驗、可晉升程度/績效評定、360度績效反饋總結、優（yōu）勢/發展需（xū）求/可能的發展動向四方麵。

　　4.漢高：人才盤點不是（shì）孤島

　　在漢高，人才盤點不是孤島，而是一個完（wán）整的體係（xì）！在人才盤（pán）點之前，漢高重新定義了公司新的核心價值觀：贏家文（wén）化（excellence is our passion），並將此作為新（xīn）的人才標準。同時（shí），它將人才盤點結果和薪酬激勵、員工晉升、培訓體係緊密結合在（zài）一起（qǐ）。不（bú）僅人才盤點過程公開，人才盤點的結果應用也透明，比如公司給予人才盤點中排名前5%的頂級員工（gōng）的培訓機會（huì）是去（qù）哈佛商學院參加領導力發展項目。

　　5.奈（nài）飛：管理者（zhě）的有（yǒu）趣拷問

　　奈飛要求管理者在人才盤點過（guò）程中思考以（yǐ）下問題（tí）：如果下屬因找到（dào）更好的工作而辭職，你會（huì）比較輕鬆（sōng）地接受還是會非（fēi）常遺憾？奈飛把（bǎ）這個方法稱為“員工去留測試”方法，這要求管理者（zhě）在人才盤點中深度思考：我手下的員工裏，如（rú）果有人要辭職去同行（háng）業的公司做（zuò）類似工作，有哪（nǎ）些人（rén）是（shì）我會拚命挽留的（de）？要辭職的如果不是這類員工，就讓他們拿錢走人（rén），這樣才能空出位子，為團隊找到明星員工。這就是奈飛公司在（zài）人才（cái）戰略上的彪悍（hàn）風（fēng）範。

　　6.今日頭條：重新設定offer

　　在今日頭條（tiáo），年度人才盤點被當成一個重新麵試的過程。張一鳴要求各業務負責人重新（xīn）思（sī）考：這個人如果重新加入，你會給他發一份什麽樣的offer？如果你會給一個人（rén）發特別高級別的offer，你就要考（kǎo）慮給他大幅度增加薪酬，因（yīn）為他快速成長（zhǎng）了。同樣，如（rú）果一個人能力還有（yǒu）所欠缺，你是否還（hái）願（yuàn）意給他發offer，降級還是辭退？在人才盤（pán）點會上，今日頭條希望各業（yè）務負責人非常理（lǐ）性地思考，避免“熟人溢價”。

　　7.龍湖：人才盤點盤部門

　　龍湖把人才盤點擴展到部門盤點，以（yǐ）當（dāng）前績效和未來潛力兩個維度，對公司的不同職能部門進行盤點，並對比分析，看看哪些部門需要采取什（shí）麽（me）樣的組織發展策略和向什麽方（fāng）向進行變革提升。這樣的部門盤點能夠（gòu）促進人才盤點從“個體視角”擴展到“集（jí）體視角”。