有成效的工作與有成就的員（yuán）工

　　管理層的（de）第二項主要任務是使（shǐ）工作富有成效，幫助員工取得成就（jiù）。工商企業和其他任何組織隻有一種真正（zhèng）的資源，那就是人（rén）。通過提高人力資源的工作成效，達成工作績效（xiào）目標，管理（lǐ）層才能完成這項（xiàng）任務。所（suǒ）以，使工作富有成效是一項（xiàng）根本職能。但同時，現代社會中各類組織（zhī）越來（lái）越成為個人謀生，獲得（dé）社會（huì）和社區內的地位，取得個人（rén）成就（jiù）並獲得滿足感的（de）手段。幫助員工取得成（chéng）就變得越來越重要，成為評估組織績效的一項標準，也日益成為管理層的一項任務。

　　根據工作自身的（de）邏輯加以組織僅僅是第一步。第二步也是更困（kùn）難的一步是，使工作適合人——人（rén）的邏輯與工作自身的邏輯截然不同。幫助員（yuán）工取得成就（jiù）意味著把他們作為擁有獨特生理和心理特（tè）性（xìng）、能力和局限性（xìng）的個人，意味著把人力資源視為人而不是物，並且與其他任何資源不同，人力資源擁有個性、公民身份，對自己是否工作，工作多少，表現優劣享有控製權。因此，員工要求承擔責任、受到激勵、能夠參與、獲得滿足、得到獎勵、發揮領導力、享有地位、履行職能。

　　有且隻有管理（lǐ）才能（néng）滿足上述要求。不（bú）論機（jī）器操作員還是行政副總裁，所有員工都必（bì）須從企業內的工（gōng）作成就獲得滿足感，而管理層是企業的能動性“器官”。

　　根據定義，企業生產的產品必須要比構成企業的原材料資源更多更好。企（qǐ）業必須做到整體大（dà）於（起碼不同於）各部分之和，也就是輸出大於全部輸入之和。

　　因此，企業不是原材料資源的機械性集合。把各類資源按照邏（luó）輯順序排列組合，繼而像19世（shì）紀的經濟學家認為（許多後繼的經濟學家依然相信）的那樣進行資本轉換（huàn），並不足以創建一家企業。真正的（de）企業需要把各類資源轉化為更富有成效的形式，這恰恰需要管（guǎn）理。

　　顯然，唯有人力資（zī）源能夠不斷成長。所有其他資源都（dōu）服從力學定律，能夠得到更加高效的利用（yòng）或更加低效的使用，但其輸入永遠不會大於（yú）輸出之和。所有資源中，隻有人力資源能夠成長（zhǎng）和發展。唯（wéi）有自由人通過方向清晰、焦點明確、團結一致的努力（lì）才能造就一個真正（zhèng）的整體。

　　當我們談到成長和發（fā）展時，實際上（shàng）意味著人們的貢獻由自己決定。然而（ér），我們習慣性地認為普通員工與管理者不（bú）同，他們隻是服（fú）從指示，對自己從事的工作不（bú）承（chéng）擔責任（rèn）或不參與相關決（jué）策。這表明，我們把員工等同（tóng）於其他（tā）物質資源，他們（men）遵循（xún）力學定律為企業做出貢獻。這（zhè）是一種嚴重的錯誤，但這種錯誤並不在於對普通工作的定義，而在於沒能認識到普通工（gōng）作（zuò）潛（qián）在的管理性質，即普通員工一旦掌握自主權，就（jiù）將取得（dé）卓越的績效。

　　通過有效的管（guǎn）理，人力資源能夠獲得（dé）成長，不斷發展，掌（zhǎng）握（wò）做貢獻的（de）能力（lì）。我們時常談到“組織”（企業（yè）的正式組織結構），但我（wǒ）們的意思是管理者及發揮管理職能的組織體係，高樓大廈和普通雇員都不是組（zǔ）織體係的構成部分。我（wǒ）們談到企業的“領導力”和“精神”，但領（lǐng）導力是管理者賦予（yǔ）的（de），並且主要在管理過程中才有效；而精（jīng）神則（zé）由管理團隊內部的觀念塑造。我們談論企業的“目標”及績效，但目標是為管理者設立的，績效則是（shì）管理（lǐ）層的績效（xiào），並且（qiě），如果一家（jiā）企（qǐ）業績效不佳，我們往往選擇更換總裁而不是普通雇員。